Конфликты в трудовом коллективе

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий  многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте; соответствие стадии развития конфликта  возможности переговоров; участие  в переговорах сторон, которые  могут реально принимать решения  в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии  проходит несколько этапов;

1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще  не все составляющие конфликта  определились);

2) соперничество, враждебность (переговоры рациональны);

3) агрессивность (переговоры  возможны с участием третьей  стороны);

4) насилие (переговоры  возможны с участием третьей  стороны).

Переговоры целесообразно  вести только с теми силами, которые  имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события, выделяя группы, чьи интересы затрагиваются  в конфликте:

1) первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

2) вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не  стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия  скрыты до определенного времени;

3) третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые.

Заключительная  стадия конфликтного процесса – его разрешение, которое осуществляется либо через изменение объективной ситуации, либо ценой психологической перестройки субъективного образа ситуации, который сложился у враждующих сторон. В обоих случаях возможно двоякое разрешение социального конфликта – полное и частичное.

Полное разрешение означает прекращение конфликта на уровне внешнего и внутриличностного противоборства, когда «образ противника» трансформируется в «образ партнера», а установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. При частичном рассасывании коллизии исчезает только открытое конфликтное поведение, но сохраняется внутреннее побуждение к продолжению антагонизма, сдерживаемое волей, разумными аргументами либо опасениями санкций третьей стороны.

 Защита  работниками своих трудовых прав  в индивидуальных и коллективных  трудовых спорах

Особую значимость для  менеджеров по персоналу имеет знание особенностей индивидуальных  и  коллективных трудовых споров и способов их урегулирования в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ и другими правовыми документами.

1) «Индивидуальный  трудовой спор – неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. Индивидуальным трудовым спором признается спор между работодателем и лицом, ранее состоявшим в трудовых отношениях с этим работодателем, а также лицом, изъявившим желание заключить трудовой договор с работодателем, в том случае отказа работодателя от заключения такого договора» (ст. 381 Трудового кодекса РФ).

Трудовой кодекс РФ достаточно детально описывает механизм рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Для их рассмотрения используются комиссии по трудовым спорам, создаваемые на предприятиях по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей  работников и работодателя. Статьи 384 и 385 ТК РФ содержат порядок создания таких комиссий и набор компетенций по досудебному рассмотрению возникающих индивидуальных споров;

Статьи 391 и 392, соответственно, содержат порядок рассмотрения споров в судах и сроки обращения  в суд за разрешением индивидуального  трудового спора (в случаях невозможности  досудебного улаживания спора).

Ряд статей ТК РФ предусматривает  еще несколько других важных правовых норм, например:

ст. 393 предусматривает освобождение работников от расходов (оплаты пошлин и судебных расходов) при обращении  их в суд с иском по требованиям, вытекающим из трудовых отношений;

ст.394 содержит порядок вынесения  решений по трудовым спорам об увольнении и переводе на другую работу;

ст.395 – «Удовлетворение  денежных требований работника»;

ст.396 – «Исполнение решений  о восстановлении на работе»;

 ст.397 – «Ограничение  обратного взыскания сумм, выплаченных  по решению органов, рассматривающих  индивидуальные трудовые споры».

Рассмотрение  коллективных трудовых споров

Трудовой кодекс РФ  уделяет  большое внимание достаточно детализированному  порядку рассмотрения и урегулирования коллективных трудовых споров. В самом  начале соответствующей главы ТК РФ даются основные понятия:

«Коллективный трудовой спор – неурегулированные разногласия  между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права в организациях».

Примирительные  процедуры – рассмотрение коллективного трудового спора в целях его разрешения примирительной комиссией, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

Момент начала коллективного трудового спора – день сообщения решения работодателя (его представителя) об отклонении всех или части требований работников (их представителей) или несообщение работодателем (его представителем) в соответствии со статьей 400 настоящего Кодекса своего решения, а также дата составления разногласий в ходе коллективных переговоров.

Забастовка – временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей  (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора» (ст.398 ТК РФ).

Одной из главных особенностей  этого вида споров (коллективных) является обязательное наличие ранее принятого (работниками и работодателем), в  рамках особых правовых норм, коллективного  трудового договора. (Правилам разработки коллективных договоров и соглашений посвящена глава 7 ТК РФ ).  Поэтому при возникновении разногласий работников с работодателем по какому - либо кругу важных проблем, беспокоящих работников, вначале должна быть установлена правовая основа: наличие или отсутствие коллективного договора. Если коллективный договор не заключался, то и не возникает ситуации коллективного трудового спора. И в таком случае защита трудовых прав каждого работника может осуществляться лишь при индивидуальном обращении в суд каждого такого работника. Если же на предприятии имеется заключенный коллективный трудовой договор, официально зарегистрированный  в органах местного самоуправления (органе по труду), то в случае возникновения конфликта работников с работодателем процесс урегулирования разногласий подпадает под тот порядок разрешения коллективных трудовых споров, который предусмотрен Законом РФ от 23 ноября 1995 г. №175 – ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

Крайней мерой при неурегулировнных коллективных трудовых спорах является право работников на забастовку. Она может быть признана «законной» при последовательном соблюдении всех правовых процедур, указанных в законодательстве, применяемых при урегулировании таких споров. В противном случае забастовка считается «незаконной», с вытекающими из этой ситуации неприятными последствиями для участников забастовки (возможны наказательные санкции со стороны работодателя). В случае же «законной»  забастовки работодатель не имеет права применять какие – либо наказательные санкции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 СТРУКТУРА И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ  КОНФЛИКТА

 

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив, в свою очередь - формальное сообщество людей, объединенных совместной деятельностью  для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т.д.). Совокупность объективных условий, в которых  оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в процессе трудовой деятельности, также оказывается  ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах  часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между  людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Материалом для анализа управления конфликтами на предприятиях в данной работе выступили первичные данные исследования предприятий города Пензы  и Пензенской области, проведенного в 2011 году. Исследованием было охвачено 10 предприятий. Выборка предприятий  для участия в исследовании производилась  случайным образом, с тем лишь условием, что предприятия должны были быть разными: по форме собственности, численности персонала, возрасту и  т.п. Такие различия предположительно должны были отразиться на уровне развития системы управления конфликтами на предприятии.

В анкетировании приняли участие респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему (генеральный директор, директор, собственник-основатель), среднему (функциональные заместители директора: по развитию, коммерческой деятельности; руководители крупных подразделений или направлений: начальник участка, главный инженер, главный бухгалтер), низовому (руководители небольших подразделений: отдела продаж, бюро и цехов, администраторы), а также работники и служащие предприятий, всего около 400 человек.

Основными причинами возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не случайно наибольший процент  сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости (рис 2.).

Рис. 2. Степень значимости факторов для сотрудников организации.

 

Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

• Справедливость морального и материального стимулирования – 74,3%
• Размер заработной платы – 84,5%
• Отношение коллег к выполнению своих обязанностей – 64%

Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые  сотрудники с непродолжительным  стажем работы. По нашему мнению это  может быть связано с завышенными  претензиями на заработную плату  и недостаточный уровень компетенций  молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций – тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.

Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность  за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения  и рабочие группы могут уделять  больше внимания их достижению, чем  целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (рис. 3., рис. 4.).

Рис. 3. Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов.

Рис. 4. Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

 

Различия в ценностях  – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Так руководители присваивают 2 ранг важности взаимоотношениям в  коллективе, в то время как сотрудники отдают этому фактору 4 ранг. Перспективность  карьерного роста сотрудников стоит  у руководителей на 6 месте, а для  самих сотрудников это имеет  гораздо большее значение – 2 ранг важности.

Неудовлетворенность уровнем  деловой или управленческой компетенции  руководителя имеет большой демотивирующий потенциал.

Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. В нашем случае результаты исследования «показательно» отрицательные.