Конфликты в трудовом коллективе

Если удается добиться совпадения потребителей индивидов  с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться  ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

В реальности наблюдается  практически противоположное ранжирование качеств руководителя. В этом может  крыться ценностно-ориентационная причина возникновения большинства  конфликтов (рис. 5., рис. 6.). 

 

Рис. 5. Ранги руководителей подразделений

 

Рис. 6. Ранги сотрудников

 

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его  институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта.

Их эффективность находится  в прямой зависимости от степени  легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства  участников конфликтующих групп  соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления  коллективных субъектов - носителей  имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих  сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями  соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более  полной информации основная задача конфликта  решается с минимальными энергетическими  затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии  выделяется на противодействие и  тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного  противоборства - диагностировать собственное  положение, а также положение  противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы  поведения.

В рамках социально-конфликтологического анализа взаимосвязи людей в сфере их отношений в производственном коллективе имеют многогранный характер.

Во-первых, это взаимосвязи  функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи  психологического характера, вызванные  потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь  согласованный характер, выделены следующие  основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

- конфликты, представляющие  собой реакцию на препятствия  достижению основных целей трудовой  деятельности;

- конфликты, возникающие  как реакция на препятствия  достижению личных целей работников  в рамках их совместной трудовой  деятельности;

- конфликты, вытекающие  из восприятия поведения членов  коллектива как несоответствующего  принятым социальным нормам совместной  трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты  между работниками, обусловленные  несовместимостью индивидуальных  психологических характеристик  - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Ситуация осложняется  тем, что многие сотрудники умалчивают свои разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый конфликт, и последствия этого  «молчания» могут быть достаточно серьезными (рис. 7.).

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;. препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения; крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).  

 

Рис. 7. Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?

 

По нашему мнению, имеется  три основных способа управления конфликтами: воспитательные, межличностные, организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные межличностные  способы не могут быть не связанными с административной стороной деятельности, с администрацией. Именно на администрации  лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом  приходится урегулировать возникающие  конфликтные ситуации, выбирая оптимальную  для каждого случая стратегию  поведения.

Исходя из проведенного исследования нами рекомендуется следующий алгоритм управления конфликтами в организации:

Рис. 8. Способы управления конфликтами в организации

 

Руководители и менеджеры  могут использовать уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с включением форм регулирования. Данная классификация  позволяет руководителям и менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых конфликтов.

Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в современных организациях, определяются множеством взаимозависимых  факторов. Происходит смена ценностей  и целей в организациях, смена  механизмов поведения работников и  схем поведения руководителей, как  следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях достаточно хорошо изучен, можно предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации и управлять им.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликтные процессы мало кто одобряет, но почти все в  них участвуют. Если в конкурентных процессах соперники просто пытаются опередить друг друга, быть лучше, то при конфликте делаются попытки  навязать противнику свою волю, изменить его поведение или даже вообще устранить его.

Конфликты между индивидами чаще всего основаны на эмоциях и  личной неприязни, в то время как  межгрупповой конфликт обычно носит  безличный характер, хотя возможны и вспышки личной неприязни.

Возникший конфликтный процесс  трудно остановить. Это объясняется  тем, что конфликт имеет кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или  возмездию, причем более сильному, чем  первоначальное. Конфликт обостряется  и охватывает все больше людей. Простая  обида может в конечном счете привести к проявлению жестокости в отношении своих противников. Конфликтные процессы могут заставить людей играть рои, в которых они должны быть жестокими.

Трудности, возникающие при  гашении и локализации конфликтов, делают необходимым тщательно проанализировать весь ход конфликта установить его  возможные причины и последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Логвинов А. М. Управление персоналом: учебное пособие для заочников / А. М. Логвинов, И. М. Полежаева, И. А. Цветочкина, В. П. Масловский – Красноярск, 2008

2. http://uecs.ru