Лидерство как феномен группового развития

Никому из этих людей не предоставлялось определение понятия «лидерство». Их просто просили описать поведение лидера (примеры могли быть как положительными, так и отрицательными).

Исследователи собрали 1870 «критических инцидентов». Затем данные эпизоды проанализировали для определения сходства и различия и сгруппировали их по категориям, в соответствии с компетенциями, которым они соответствовали.

Респондентов просили приводить примеры лидерских качеств, характерных не только для менеджеров, а для всех категорий сотрудников. Сотрудники, которых респонденты приводили как пример «лидера», могут быть разделены на три категории:

а) Топ менеджеры, менеджеры и супервайзеры.

б) «Специалисты, не-супервайзеры»: техники, аналитики, инженеры.

в) «Неспециалисты, не-супервайзеры: клерки, работники с неполным рабочим днем.

В результате получилось несколько интересных гипотез (см. следующие секции «Анализ» и «Информация к размышлению»), которые, как мы считаем, заслуживают дальнейших исследований.

Тем не менее, самый важный результат данного исследования — это полученный лист компетенций лидера.

Все вместе дает новую информацию для понимания поведения лидеров - понимания, свободного от ограничений предыдущих теорий и в значительной степени, от традиционного понимания лидерства, которое, возможно, уже не является полным.

Лидерство может быть определено в рамках 17 компетенций. В ходе анализа и сортировки 1870 инцидентов, исследователи выделили 120 поведенческих категорий. Затем они были сгруппированы в 17 компетенций:

- Формирование видения;

- Управление изменениями;

- Фокусирование на клиенте;

- Понимание индивидуальности сотрудника;

- Поддержка команд и рабочих групп;

- Обмен информацией;

- Решение проблем, принятие решений;

- Менеджмент бизнес процессов;

- Менеджмент проектов;

- Демонстрация технических навыков;

- Управление временем и ресурсами;

- Принятие ответственности;

- Проявление инициативы, превышающей  должностные требования;

- Контроль эмоций;

- Соблюдение профессиональной  этики;

- Проявление понимания;

- Проведение ярких презентаций.

Данные компетенции показывают типы поведения, которые люди чаще всего ассоциируют с лидерством. Другими словами, данные компетенции Њ это именно то, что, по мнению сотрудников, делают лидеры.

Данные 17 компетенций описывают лидерство на всех уровнях организации, от CEO до супервайзера. Они также могут быть присущи сотрудникам, которые не являются руководителями по должности.

Очевидно, что топ менеджеры, менеджеры и супервайзеры упоминались чаще всего.

Тем не менее, одна треть примеров не соотносилась с категорией руководящих работников.

Данные компетенции совпадают с исследованиями, которые AchieveGlobal проводил ранее. Когда исследователи провели сравнение данных компетенций с пятью стратегиями модели CLIMB, они обнаружили совпадения.

Все 17 компетенций четко соотносятся с пятью стратегиями модели CLIMB. Таким образом, мы можем в дальнейшем использовать данные стратегии для классификации 17 типов поведения.

М. Вебер (1864 - 1920) - немецкий социолог и философ политики, один из самых влиятельных авторитетов научной мысли XX в. Именно он ввел в политологии понятия харизмы, предусматривающее слепую веру подчиненных в магический дар лидера, его мудрость, героизм, святость. Харизма (греч. - милость, благодать, божий дар) - особый тип легитимности, организации власти и лидерства, основанный на исключительных качествах той или иной личности, главным образом религиозного или политического деятеля, позволяющих ему осуществлять в обществе функции пророка, вождя или реформатора. Понятие харизма М. Вебер заимствовал у Р. Зома, исследователя раннехристианских общин. Для Зома харизма является мистическим даром религиозного пророка античности, для Вебера - это сверхъестественные свойства личности, которые способствуют ей в покорении масс. В его понимании харизма, как призвание быть вождем, “совершенно своеобразный, а потому божий дар, которым может владеть и религиозный пророк, и герой, и политик.

Харизматическая власть предстает как идеально-типическая модель, т.е. в полной чистоте и в межевом виде по ее развитию. Вебер специально обсуждает проблему ограниченности конкретного анализа путей становления этого типа власти. Наиболее близкий харизме тип отношений Вебер видит в сфере религии и в рационалистичных эпохах - античности и средневековье.

Рациональность - это прямая антитеза харизмы, которая замедляет ее возникновение. Ей, динамичной и напряженной, подвластно все, она сметает препятствия на своем пути. Отсюда понятна мысль Вебера о революционном характере харизмы, которая безжалостно переворачивает все прошлое и современность.

По терминологии Вебера, специфика харизматического движения состоит в том, что оно разворачивается в стороне от экономики, поскольку материальный интерес убивает харизму. Он не касается существующих, коренных проблем бытия, и поэтому может воспроизводиться без помех. В этом и заключается особый смысл легитимности харизматического движения: его общая ориентация не вызывает неприязни со стороны властей, более того, она получает поддержку меценатов. Именно это позволяет лидеру и его сторонникам занимать позицию, которая определена Вебером как враждебность экономике.

Движение, которое выдвигает требования коренных социальных преобразований, Вебер называет иррациональным. Для Вебера понятие харизмы - синоним иррациональности, а иона в свою очередь противоположно понятию рациональность, которое является эталоном, с которым сравнивают и действия, и явления, и эпохи. Поэтому харизма получает косвенное, опосредованное толкование, которое вытекает из противного. Отсутствие четко выраженной сути харизмы стало причиной определения учеными этого слова как наиболее сомнительного по всей социологии Вебера. Итак, харизма, а также существующее в мире харизматическое движение во взаимодействии с официальными властями заканчивается тем, что и они становятся на службу лидеру.

Следовательно, термин харизма применяется к индивиду, который выделяется из среды обычных людей и его считают наделенным сверхчеловеческими (сверхъестественными) и исключительными способностями.

 

 

2 Оценка лидерства

Лидерство, как социально-психологический феномен понимается, как вопрос о том кому в группе принадлежит право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях.3

Таким образом, Лидер - наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в достижении целей совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Важно отметить что, если в любой случайной группе лидерство - процесс стихийный, определяемый законами групповой динамики, то для руководства современной компании, выявление лидеров, способных успешно возглавить ключевые для развития бизнеса проекты – задачка со многими неизвестными.

И поэтому определение, и развитие лидерского потенциала сотрудников, является предметом постоянной заботы HR-служб компании.

Принято считать, что систематические и целенаправленные инвестиции компании в кадровый резерв обеспечат необходимую «подушку безопасности» и непрерывное восполнение эффективных лидеров на всех уровнях управления.

Тем не менее, в непосредственном общении с HR-директорами, мы часто слышим, что полной уверенности и гарантии, что тот или иной сотрудник, блестящий специалист, участник группы кадрового резерва действительно способен эффективно возглавить одно из приоритетных направлений бизнеса компании – нет.

Ступенька перехода от роли исполнителя к роли руководителя часто оказывается непреодолимой. Остается признать, что лидерство – это талант и искать решение проблемы восполнения лидерства в компании в программах управления талантами.

Управление талантами, в свою очередь, предполагает системно-организованную программу мероприятий по:

1. Созданию привлекательного имиджа компании на рынке труда и привлечению перспективного персонала (HR-branding).
2. Выявлению лидеров с помощью различных процедур и инструментов оценки. (Assessment, KPI).
3. Внедрение программ развития лидерства (Training & Coaching).
4. Удержание перспективных сотрудников в организации и максимально эффективное использование их способностей (job enrichment).

Специалисты компании «Астра-Плюс» разработалипрограмму развития лидерской компетентности, которая прошла успешную реализацию в корпоративных программах «Управление талантами» и «Кадровый резерв» ряда крупных Российских и международных компаний.

По оценкам ведущих HR-специалистов данная программа является важным компонетном корпоративных HR-процессов и обеспечивает управляемое развитие лидерских компетенций сотрудников на основе фундаментальных исследований лидерства и передового опыта управления.

Нередко, при анализе существующих программ управления талантами и работы с кадровым резервом приходится сталкиваться с тем, что лидерство, как феномен так и остается «черным ящиком» и «тайной за семью печатями»:

- Так например в моделях компетенций  по которым оценивают потенциал  сотрудников встречаются такие  показатели, как «способность демонстрировать  подлинное лидерство в критических ситуациях».

- А в программах развития  лидерства наиболее эффективной  признается прямая передача (трансляция) лидерских качеств от Гуру  бизнеса к ученику в процессе  наставничества и коучинга.

В итоге, ответ на вопрос: что же такое Лидерство? - при этом по-прежнему остается загадкой, а значит все механизмы, которые осуществляют управление талантами, по сути, лишаются важнейшего рычага управления!

Компания Astra-Plus предлагает программу развития лидерской компетентности, которая:

- основана на математически точной модели лидерства;

- опирается на многолетние исследования  стиля работы ведущих лидеров  междунароных и Российских компаний;

- может быть легко адаптирована  под специфику бизнеса конкретной  компании;

- обеспечивает управление талантами в компании необходимыми инструментами оценки, анализа и развития лидерских компетенций.

В ситуации экономической нестабильности особенно явно проявляется зависимость успеха компании от лидерских качеств ее руководителей.

И остро встают вопросы:

- Способны ли руководители привести компанию к успеху даже в тяжелые времена?

- Как обеспечить развитие лидерского  потенциала руководителей?

- Какие именно лидерские компетенции  следует развивать?

О лидерстве написаны тысячи книг. Проводятся многочисленные исследования в самых успешных компаниях мира. Исследователей лидерства интересует главный вопрос:

Какие именно компетенции отличают успешных лидеров от средних руководителей?

При всем многообразии лидерских талантов есть только один критерий успешности лидера:

Результаты, которых способна достигать его команда.

Международные консалтинговые компании, исследующие вопросы лидерства в коммерческих, правительственных, образовательных и других организациях по всему миру, выделяют 4 основных аспекта лидерства.

Великие лидеры:

а) Создают благоприятный климат, способствующий плодотворной работе;

б) Используют не один стиль лидерства, а несколько разных стилей;

в) Умеют менять свой стиль лидерства в зависимости от ситуации;

г) Ясно осознают свою роль в команде.

Развитие лидерского потенциала начинается с получения руководителями обратной связи об организационном климате, который они создают для своих подчиненных. Для этого проводитсядиагностика организационного климата.

Организационный климат напрямую влияет на мотивацию сотрудников и, соответственно, на их производительность. Исследования показали, что благоприятный климат может повысить эффективность работы сотрудников на 30%.

Неблагоприятный организационный климат гарантирует низкую производительность.

Обратная связь от сотрудников помогает руководителю осознать, какие действия необходимо предпринять для улучшения ситуации.4

Следующий этап – определение стилей лидерства руководителей, которые оказывают непосредственное влияние на организационный климат.

Исследования принципов руководства людьми лучших лидеров в компаниях всего мира позволили выделить 6 основных стилей лидерства, которые оказывают непосредственное влияние на качество организационного климата.

Опросник по стилям лидерства заполняет руководитель и его(ее) непосредственные подчиненные.

Руководитель получает возможность сравнить свое мнение о том, какие стили он использует, с тем, что видят его подчиненные.

Пример определения стилей лидерства руководителя одного из ключевых подразделений крупной российской компании можно увидеть здесь.