Лидерство

ГЛАВА 13. ЛИДЕРСТВО В СПОРТЕ

 

 

Проблема лидерства часто обсуждается  как спортсменами, так и тренерами. Иногда речь идет о выявлении лидера среди членов команды, а иногда члены  команды пытаются оценить эффективность  работы самого тренера как лидера.

Тренеру необходимо знать характеристики (параметры) лидерства по следующим причинам:

Часто бывает полезно выявить потенциальных  лидеров среди членов команды - тех  ее членов, которые примут на себя ответственность  за деятельность команды, будут направлять энергию других членов команды в нужное русло и уравновешивать положение, если группа или ее отдельные члены попадут в условия соревновательного стресса.

Это помогает формировать необходимые  лидерские качества у отдельных  спортсменов, когда в команде  нет явного лидера. Тренер может также поработать с ними индивидуально, если команда неохотно выбирает того или иного лидера.

 

 

Данные о динамике лидерства  часто оказываются полезными  для тренера при анализе его  собственного поведения. Некоторые  тренеры считают, что если какой-то руководящий орган или комитет удостоил их звания тренера, то это автоматически обеспечивает их и определенными лидерскими качествами. Обнаружив, что спортсмены не подчиняются их распоряжениям, они подчас не могут объяснить, почему это происходит, затрудняются проанализировать свои действия и свое возможное личное влияние на команду. Некоторые из приведенных ниже фактов помогут им вылечиться от подобной слепоты.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Лидеры действительно обладают, по-видимому, определенными физическими качествами, которых не имеют ведомые. Например, лидеры несколько выше, агрессивнее и сильнее, чем обычные спортсмены. Было также установлено, что лидерство скорее зависит от случая, нежели от установленных психологических или социальных параметров. Стоит индивиду в чем-то проявить себя лидером, то на него и в других ситуациях будут смотреть как на лидера.

 

Для психологов и социологов становится все более очевидным, что выявление  факторов, влияющих на формирование руководителей  и лидеров, рано или поздно приведет к созданию сложной модели, в которой необходимо учитывать характер группы, ее структуру, тип задачи, стоящей перед группой, признаки власти лидера, а также возможные качества и количество взаимодействий между лидером и ведомыми.

 

Фидлер со своими коллегами выделил четыре основных параметра, которые необходимо учитывать при изучении лидерства*.

 

* Обзор исследований с начала 50-х годов характеризует Фидлера  и его сотрудников как наиболее  продуктивных и основательных  социальных психологов в США, занимающихся изучением явления лидерства.

 

Одной из наиболее важных была, например, попытка решить некоторые теоретические  и практические вопросы, касающиеся эффективности так называемого  автократического и демократического лидерства.

 

Наиболее характерным показателем при определении лидерства оказался результат опроса членов группы и лидеров, в котором оценивалась степень сходства между наименее и наиболее предпочитаемыми партнерами. В результате проведения этих исследований было установлено, что лидер, ориентированный на задачу, т. е. тот, кого относительно мало интересуют межличностные отношения, действует лучше всего либо в исключительно благоприятных (когда его автократическое поведение будут терпеть), либо в крайне неблагоприятных для него ситуациях. В промежуточных ситуациях наиболее эффективно лидерство с «ориентацией на человека», т. е. демократическое.

 

Исследования, проведенные Фидлером и его сотрудниками в последующие 18 лет, в целом подтвердили этот вывод. Однако выяснилось, что ни один тип отношений в группе или поведения лидера нельзя считать наилучшим. Лидеры, относящиеся уважительно даже к самым бесполезным членам команды и придающие важное значение установлению хороших межличностных отношений, в некоторых ситуациях могут быть более эффективны, чем лидеры, ориентированные на определенную деятельность. Такой тип терпимого руководителя оказывает на членов команды терапевтический эффект, т. е. влияние, которое может привести к положительным результатам в умеренных стрессовых ситуациях. В целом данные исследования свидетельствуют о том, что как у лидеров с ориентацией на задачу, так и у лидеров с ориентацией на межличностные отношения имеются свои преимущества и недостатки.

ЛИДЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЗАДАЧУ

Преимущества Недостатки

Более эффективен, усилия направлены главным образом на задачу Может повысить уровень тревожности у некоторых членов группы

Мало времени тратит на межличностное  общение В жертву целесообразности приносит уверенность и спокойствие членов группы

Быстро распределяет задания в  ситуациях, требующих решения четко сформулированных задач Менее эффективен в умеренно стрессовых ситуациях, когда члены группы могут стремиться к общению

Эффективен в ситуациях, очень  благоприятных для лидерства, т. е. когда необходимо сильное влияние  лидера, задачи очевидны, и в ситуациях, чрезвычайно неблагоприятных для лидерства, - при незначительном влиянии лидера, неструктурных задачах или когда члены группы выражают несогласие, недовольство Может неудачно работать с подчиненными, играющими важную роль в деятельности, а также не удовлетворяет потребности других во вторичном лидерстве

 

 

С другой стороны, лидер, ориентирующийся  на членов группы, не делает существенного  различия между наиболее и наименее желательными партнерами. Даже самые  неловкие и неумелые, с его точки зрения, достойны уважения. Он не будет, как лидер, ориентированный на задачу, подчеркивать и акцентировать недостатки в характере или личности членов группы, которые вносят наименьший вклад в решение групповой задачи, и чрезмерно переживать, если не будут достигнуты цели группы, за исключением случаев, когда неудачное выступление влияет на отношения в группе. В целом же оба типа лидерства могут привести к желательным и к нежелательным последствиям, что видно из следующей таблицы.

ЛИДЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ГРУППУ

Преимущества Недостатки

Может снизить тревожность в  ситуациях, когда задача не была решена  Не придает значения успешному решению задачи

Лучше работает с людьми, неуверенными в себе Менее эффективен в экстремальных стрессовых ситуациях или там, где лидер должен обладать большим влиянием (властью)

Может действовать лучше в ситуациях, умеренно благоприятных для лидерства, и когда членам группы обычно нужна  большая свобода в принятии решений Может вызвать тревожность у членов группы с выраженной ориентацией на задачу

 

 

Здесь важно отметить, что показатели, на основании которых Фидлер и  его коллеги оценивали ориентацию лидеров на задачу или на отношения  в группе, не соотносились ими с  какими-либо личностными чертами, например с потребностью в руководстве и с качествами интеллекта.

 

Некоторые из приведенных принципов  имеют непосредственное отношение  и к спорту. По крайней мере один лидер в спорте - тренер - имеет  многочисленные атрибуты власти, данной ему свыше школьным советом, родителями либо официальным распоряжением, если он работает со сборной командой страны.

 

Однако анализ лидерства в спорте осложняется тем обстоятельством, что в команде существуют самые  различные как реальные, так и  потенциальные возможности для  лидерства. Например, в команде может появиться относительно влиятельный человек, если тренер как лидер слаб, и в этом случае группа не будет испытывать дискомфорта, поскольку в стрессовых ситуациях обычно члены команды нуждаются в сильном лидере. С другой стороны, все мы неоднократно бывали свидетелями ситуации, когда с командой работают два тренера. При этом один из них больше ориентирован на задачу и менее чувствителен социально, а другой больше ориентирован на группу и находит время, чтобы побеседовать с членами команды об их личных проблемах.

 

Тренера, ориентированного на задачу, скорее всего не будут интересовать конфликты в команде или чрезмерная конкуренция среди спортсменов. Напротив, он будет это рассматривать  как здоровый признак такой же, как и у него, ориентации на задачу и деятельность игроков*. С другой стороны, тренер, ориентированный на межличностные отношения, будет обращать внимание даже на небольшие конфликты в команде, иногда психологически безвредные или полезные, свидетельствующие о том, что игроки с ориентацией на задачу недовольны недостаточной активностью менее способных членов команды.

 

* Это, однако, не означает, что  продолжительные и выраженные  конфликты между членами команды  всегда желательны. В ряде крайних  случаев тренеру приходится переключить  свою «энергию лидера» на установление нормальных отношений между игроками (примирение игроков).

 

При дальнейшем анализе успешно  и неуспешно выступающих команд и характера руководства со стороны  тренера следует учитывать особенности  спортивной деятельности.

 

В первом случае спортсмены действуют независимо друг от друга при достижении общей групповой цели (например, участники соревнований в большинстве видов легкой атлетики, в плавании, включая и эстафеты). В совместно действующих командах спортсмены действуют отдельно, но последовательно. Их усилия неразрывно связаны между собой, как, например, у членов команд в эстафетах по плаванию или легкой атлетике. Спортсмены также могут действовать как бы параллельно, например участники соревнований по стрельбе из лука и пулевой стрельбе, которые выступают одновременно или раздельно. Однако независимо от этого их индивидуальные показатели входят в общекомандный успех.

 

С другой стороны, группа может и  взаимодействовать. Спортивная деятельность требует от игроков постоянного  взаимодействия друг с другом, активных действий своих товарищей по команде и интеграции этих действий. Кроме того, подобная ситуация может предполагать взаимозаменяющиеся роли или высокоспециализированные функции членов команды. В качестве примера высокой взаимозаменяемости функций членов команды можно привести деятельность баскетболистов или футболистов, когда игрокам приходится участвовать и в нападении, и в защите, вести мяч, делать передачи, а иногда и забивать мячи. В качестве противоположного примера можно привести американский футбол, где роли игроков в команде высокоспециализированны и взаимозаменяемости почти не бывает.

 

В совместно действующих командах спортсмен чувствует себя относительно самостоятельным, и поэтому со стороны  тренера может потребоваться более умелое и чуткое руководство, чем в командах, где сама спортивная деятельность порождает тесный контакт и взаимодействие участников.

 

Дэйл Нэлсон исследовал (1967) природу лидерства  в командах с непосредственным взаимодействием. Отобрав игроков и тренеров из тридцати одной лучшей баскетбольной школьной команды, он выявил сначала, кто из них демонстрировал типично лидерское поведение, а кто нет. Тренерам и игрокам был предложен опросник типа «угадай, кто это» с просьбой оценить остальных игроков команды по двадцати вопросам, характеризующим поведение лидера. После этого испытуемые выполнили два теста, чтобы определить, есть ли различия в личностных характеристиках между группами лидеров и ведомых. Нэлсон установил, что эти группы отличались одна от другой по 5 из 16 личностных факторов, выявленных с помощью тестов. Лидеры проявляли больший интерес к людям, были более доступными, эмоционально зрелыми, экстравертированными и предприимчивыми и не в такой мере, как робкие и скромные ведомые, были склонны воспринимать угрозу извне.

 

Ситуационная  природа лидерства

 

В исследовании, которое мы провели несколько  лет назад, были получены результаты, сходные с полученными Фидлером еще в начале 50-х годов. Однако дополнительно была выявлена ситуативная  природа лидерства. При исследованиях малых групп часто оказывается, что с изменением задачи деятельности нередко меняется и лидер. Следовательно, лидерство зависит от задачи и передается только в сходных ситуациях. Обычно считают, что лидером становится член команды, который, по мнению группы, помогает достижению общих целей. Поскольку различные виды деятельности, задачи предполагают достижение различных целей, то даже при небольшом изменении задачи команда скорее всего начинает признавать лидером кого-либо другого.

 

В нашем  исследовании приняли участие три  группы - хорошо знакомые между собой  члены целостной социальной группы, новые члены студенческой общины и члены группы, ранее не знакомые друг с другом. Группам было дано задание пройти лабиринт длиной 60 футов (около 18 м) с завязанными глазами, держась за поручни, расположенные по ходу движения на высоте талии. Членам третьей группы не разрешалось общаться друг с другом в перерывах между попытками.

 

Как и Фидлер в 1956 г., мы предполагали, что лучшие результаты покажут члены студенческой общины. Однако наша гипотеза при анализе полученных результатов не подтвердилась. Хуже всего действовала тесно связанная между собой группа, а лучше всего группа, члены которой раньше не знали друг друга. После анализа мы пришли к выводу, что одной из причин выявленных различий являлась частично природа лидерства в каждой группе.

 

Когда группа, члены которой раньше не знали  друг друга, начала взаимодействовать  после того, как каждый из них  сделал пробную попытку пройти лабиринт, спортсмены быстро узнали, кто выполнил задачу лучше всех (каждому сообщили показанные результаты), и тот сразу же стал лидером - предложил, как лучше преодолевать лабиринт, как держаться за поручни и передвигаться, и попытался (с помощью других членов группы) нарисовать на доске наиболее сложные переходы в лабиринте.

 

С другой стороны, в группах, члены которых хорошо энали друг друга, не интересовались результатами испытания. Они сразу  стали обсуждать возникшую ситуацию вместе с лидером - президентом студенческой общины. Их общение также было направлено на решение предложенной задачи. Еще более примечательным было то, что только иногда после тщетных попыток разобраться в сложных переходах лабиринта они начинали выяснять, кто же лучше всех решил эту задачу. Когда в одной из таких групп оказалось, что у выбранного президента результат был не лучше других, к нему продолжали относиться как к лидеру (он держал мел, пользовался доской, направлял ход дискуссии), а он, в свою очередь, не собирался снимать с себя эти полномочия. В результате его предложения и ошибочные способы решения задачи продолжали обсуждаться, неудовлетворенность в группе нарастала.