Наставничество и сторителлинг как способы передачи знаний в рабочей среде

Когнитивные механизмы  обучения с помощью сторителлинга

Эвристика доступности. Когда событие хорошо запоминается, возникает сильное желание поверить в его правдивость или в то, что вероятность чего-либо подобного очень велика. Например, вероятность погибнуть, столкнувшись в лесу с лосем, гораздо выше вероятности смерти в лапах медведя. Поскольку очень мало кто знает о том, как людей затаптывали лоси, но при этом большинство из нас слышали ужасные рассказы о нападении медведей, нетрудно представить и преувеличить вероятность такого события. Поэтому если аспекты корпоративной культуры или системы сделать ярче, например, преподнести их в виде историй, эвристика доступности говорит о том, что они запомнятся лучше, будут переработаны и их будут считать более реальными, чем те, что поддерживаются только приблизительными или абстрактными данными.

Эксперимент, проведенный Джоан  Мартин и Мелани Пауэре дает нам  такой пример. Студентам программы  МВА Стэнфордского университета предложили ознакомиться с рекламой нового сорта белого вина из одной калифорнийской винодельни. Все студенты прочитали ту часть анонса, где винодельня заявляла о том, что будет систематически придерживаться специальных правил, принятых в области Шабли во Франции. Но одни студенты прочитали только этот абзац, а другие — историю и о том, как хозяин винодельни собирается делать вино по новым правилам. Третья группа студентов прочитала только заявление и ознакомилась с цифрами, которые служили его обоснованием (т.е. насколько часто будут применяться новые процедуры). Четвертая группа изучила историю и цифры. Несмотря на то, что эти студенты, в целом ориентированные на количественные показатели, указали, что, по их мнению, самое убедительное — это цифры, те, кто прочитал историю, были более уверены в правдивости официального заявления, чем остальные. В соответствии с эвристикой доступности, или «эффектом яркости», история позволила лучше представить себе новую процедуру и считать ее более вероятной.

Усвоение. Чем больше люди размышляют о полученной информации и интегрируют ее с тем, что уже знают, тем лучше они это запомнят. «То, что мы уже знаем, влияет на то, что мы выбираем и кодируем; то, что для нас значимо, спонтанно усваивается так, чтобы потом легче было вспоминать». Например, мы лучше запоминаем информацию, когда можем развить ее, создавая яркие образы, опирающиеся на наш опыт. Действительно, обычное мнемоническое правило для запоминания ряда слов предлагает придумать визуальные образы или составить рассказ, который включает все эти слова. Когда нам дают словесные или цифровые данные, у нас есть очевидное средство закодировать их. Но если та же информация представляется и кодируется яркими образами, есть два способа извлечь эту информацию, делая ее более доступной. Историй — это простой способ сочетания вербальной и визуальной информации. Если история достаточно понятна и динамична, она почти наверняка вызовет визуальные образы, дополняющие сюжет и повышающие вероятность запоминания.

Эпизодическая память. Если вас попросят вспомнить столицы стран Европейского Союза (ЕС), это может вызвать некоторые затруднения. Сколько стран входит в ЕС? Какие это страны? Столица Германии — это Бонн или Берлин? Однако, если вы только что совершили гранд-тур по столицам Европы, вы, вероятно, сможете вспомнить их без усилий и даже перечислить в том порядке, в котором посетили. Кроме того, вы сможете воссоздать в памяти основные достопримечательности каждого города — замки, в которых были, какие-то особенные блюда и т.д. Воспоминания о событиях, непосредственным участником которых вы были, называются эпизодической памятью, а общее знание о мире, включая названия столиц, — семантической памятью. Это не значит, что в эпизодической памяти не бывает ошибок — где был этот собор: в Мадриде или в Лиссабоне? — но воспоминания, основанные на личном опыте, приходят в голову проще, пусть и с некоторой «подсказкой» («Разве не в ресторанчике рядом с собором мы выпили по стаканчику портвейна?»). Недавние исследования предполагают, что информация эпизодической памяти сохраняется непосредственно в гиппокампе, а затем медленно передается на длительное хранение в неокортекс. Результатом этого становятся «кажущееся неограниченным хранение повседневного опыта, и система воспроизведения, которая дает нам доступ к опыту с частичной активацией его компонентов». Истории явно эпизодически по своей природе. Если рассказчик способен нарисовать слушателю достаточно яркую картину, которая позволит ему косвенно пережить историю, многие ее свойства будут закодированы и легко придут на память.

Факты когнитивной психологии представляются, таким образом, вполне систематическими. Если истории помогают процессу разработки, например, устанавливают связь с  личным опытом слушателя, или созданию ясных визуальных образов, они будут  лучше запоминаться и поэтому станут более эффективными носителями знаний, чем данные, приведенные просто в виде списка. Особенно важно, что яркие повествования будут с большей вероятностью восприниматься как правдивые или возможные. «Если вы хотите, чтобы люди помнили информацию и верили в нее, лучшая стратегия — представить эту информацию в виде истории». Деннинг приводит замечательный рассказ от первого лица об открытии убедительных преимуществ историй над риторикой при превращении Всемирного банка в Банк знаний.

Выводы для руководителей

В этой главе мы утверждаем, что  навыки, системы управления, нормы  и ценности, вплетенные во взаимозависимые  системы знаний, называемые ключевыми  способностями, имеют для организаций  крайне важное значение. Эти виды знаний, особенно их неявные аспекты, передаются через процессы социализации и интернализации. Наставничество и сторителлинг — это два механизма, которые играют ключевую роль в этих процессах. Менеджерам нужно представлять и понимать когнитивные процессы, лежащие в основе этих видов неформального обучения. Наш обзор литературы по менеджменту и когнитивной психологии, посвященной этим двум процессам, позволяет сделать ряд выводов для руководителей. В табл.1 мы обобщили основные находки (колонка 1) и сделали выводы из каждой из них (колонка 2). Каждый вывод, в свою очередь, предполагает конкретные действия со стороны ме¬неджеров (колонка 3). Обратите внимание, что в колонке 3 приведены лишь примеры таких действий.

Большинство наставников могут  обучать, потому что за годы практики в определенной сфере или организации они наработали опыт, а не потому, что они хотят учить или имеют опыт наставничества. Потенциальные действия, предлагаемые в табл.1, основанные на изучении того, как люди учатся, не всегда очевидны, их реализация — процесс непростой и небыстрый. Они также неэффективны в краткосрочной перспективе. Наставники, которые следуют этим рекомендациям, будут прекрасными учителями, но вознаградят ли их за передачу опыта? Даже одна из самых простых операций — повторение действий наставника — требует наличия двух людей, хотя для выполнения работы необходим только один. Работа «по копированию» в большинстве компаний не оплачивается.

Более того, не все эксперты знают, как связать свои знания и фрагментарную  или неполную базу опыта новичка. Чем больше этот разрыв, тем больше усилий требуется и от наставника, и от ученика и тем больше разочарований может принести неполная коммуникация и той и другой стороне.

Таблица 1. Некоторые выводы когнитивных исследований для менеджеров

Мы отметили, что одни эксперты были невероятно терпеливы с новичками  и, оценивая уровень их понимания, дозированно  передавали необходимые знания, понятным языком. В других случаях эксперты были крайне разочарованы, обнаружив, что у новичка нет даже базовых знаний. Как видно из табл.1, системы наставничества могут быть построены таким образом, что обучение проводит тот, кто обладает сходным уровнем знаний (например, ученики обучают новичков). Это позволяет сократить разрыв в знаниях. Мы наблюдали за работой молодых предпринимателей — это уровень ученика, — которые с явным успехом обучали новичков.

Неизбежный вывод из нашего исследования заключается в том, что наставничество требует времени и последовательного  подхода. Две силы, мешающие передаче опыта от наставника подопечному, — это нехватка времени (как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях) и то, что все чаще люди переходят из организации в организацию, собирая различный опыт и знания. На деле эти тенденции могут создать спрос на наставничество, не только потому, что у людей становится меньше времени на самостоятельный разгон, но и потому, что нужно активно и постоянно учиться в связи с переходами из организации в организацию. Поскольку ценность опыта растет, руководителям нужно научиться видеть потенциал учеников и подмастерьев с точки зрения обучения других и соответствующим образом направлять потоки знаний (рис.1).

Наставничество требует легкого  и искусного руководства. Официальная  программа наставничества не принесет результатов, особенно если наставники не заинтересованны, не вознаграждаются за обучение и не владеют особыми приемами обучения. Менеджерам следует подумать, как структурировать программы поощрения, чтобы наставничество вознаграждалось и считалось ценным вкладом в дело организации. Наставники и их подопечные, которые сами выбрали друг друга, будут работать успешнее, чем назначенные официально. При этом наставникам следует оказывать определенную помощь, чтобы их работа была более эффективной.

Наше исследование позволило сделать некоторые выводы и об использовании сторителлинга. Менеджеры, которые занимались потоками знаний, обычно не вмешивались в кажущиеся несущественными мифы и слухи. Но, как мы увидели, эти истории являются мощными носителями неявных знаний. Большая часть историй, рассказываемых в организациях в неофициальной обстановке, имеет негативный характер. Поэтому менеджерам, интересующимся тем, как накапливается знание в организации, нельзя игнорировать эти факторы. Истории, которые передают или иллюстрируют системы управления, ценности и нормы, будут с большей вероятностью приниматься на веру и использоваться на практике, чем просто формулировки правил и норм. Поэтому руководителям следует найти в памяти организации истории, которые поддерживают ее цели и миссию.

Рис.1. Континуум опыта

Как и наставничество, сторителлинг — это деятельность, на которую  можно оказывать влияние, но нельзя манипулировать ею напрямую. Один из возможных  видов поведения руководителей, который следует из признания силы историй, это создание историй для выделения стратегических моментов в жизни организации:

Мы можем воспользоваться  тем, что хорошая история способна дать примеры для подражания и  раскрыть новые знания и способности, которыми мы обладаем, но не используем. Создание сценариев на основе этого нового видения реальности поможет улучшить наше планирование и реализацию.

Мы полагаем, что искусственно созданные  истории будут менее эффективны, чем подлинные. Сотрудники нередко относятся к руководству с подозрением. Стоит только произойти утечке информации о «придуманном сценарии», как этот факт станет основой для истории («Конечно, начальник — тоже человек и тоже лжет») и раздует пламя цинизма. Если ценности и нормы организации действительно соблюдаются, истории должны рассказывать о поведении, которое поддерживает такие взгляды. Если же в организации существуют истории только об обратном, то это тревожный сигнал для руководства.

Наконец, литература обращается к вопросам конфигурации и использования информационных технологий. Хотя изучение этого вопроса не относится к нашей теме, все же следует привести некоторые соображения. Если истории сильны даже в словесной форме, их воздействие можно усилить с помощью мультимедийных средств. При разработке истории рассказчик, опираясь на зрение и слух, может внести в историю больше значений и деталей (13), визуализируя среду, в которой разворачивается сюжет. Информационные технологии могут поддержать наставничество. Имитации, расширяющие возможности эксперта, можно использовать на практике, при обучении в искусственно созданной среде. Компьютерные системы помогут ученикам обучать новичков (или подмастерьям — учеников), предоставив доступ к репозиториям знаний, которые непонятны непосвященным, но могут быть интерпретированы кем-то, кто обладает большим опытом. Информационные технологии станут незаменимым инструментом наставничества, поскольку с их помощью сотрудники, работающие в удаленном доступе, смогут взаимодействовать виртуально для обмена знаниями в сообществах практиков.

Независимо от того, используется ли технология для  интернализации или социализации, менеджеры  смогут сделать больше для создания интеллектуального актива, если поймут, почему и как происходит неформальное обучение, а не просто признают факт, что такое обучение имеет место быть. Более того, механизмы распространения знаний в виде наставничества и сторителлинга могут быть усилены неформальными действиями руководителей.