Наставничество и сторителлинг как способы передачи знаний в рабочей среде

Выражение признательности. Авторы с благодарностью принимают поддержку Institute of Knowledge Manament, администрации вице-президента Университета Тафтса по вопросам искусства, науки и техники и Исследовательского отделения Гарвардской школы бизнеса.

Примечания

1. Первый отчет  об этом исследовании приводится  у Леонард и Свопа (2000).

2. Нонака и  Такеучи (1995): «Во-первых, знание, в  отличие от информации, связано  с убеждениями и приверженностью.  Знание — это функция некоторой  позиции, точки зрения или намерения. Во-вторых, знание, в отличие от информации, связано с действием. Это всегда знание "в определенных пределах". И, в-третьих, знание, как и информация, соотносится со значением. Оно рационально и связано с контекстом». По определению Давенлорта и Прусака (1998), знание «определяет границы для оценки и усвоения нового опыта и информации. Оно возникает и применяется в головах знающих. В организациях оно часто содержится не только в документах или репозиториях, но и в организационных порядках, процессах, обычаях и нормах».

3. Из интервью  с Фредом Лукони.

4. Хотя слово  «наставник», похоже, стало в данном  контексте общепринятым, для обозначения  человека, которого опекает наставник,  пока нет устоявшегося термина.  Слово «наставляемый» — слишком  искусственное и может внести путаницу при использовании вместе со словом «наставник», а слово «протеже» подразумевает «формовку» в соответствии с образом наставника, что не всем нравится. Однако для целей данной публикации за неимением лучшего термина мы воспользуемся словом «протеже».

5. Самостоятельно  образовавшиеся команды наставников  и учеников обычно оказываются  более эффективными, чем назначаемые  руководством. Однако, поскольку люди  склонны выбирать тех, кто похожи  на них самих, иногда необходимы  формальные программы наставничества, чтобы предоставить наставников существующим в организациях меньшинствам (Ragins and Cotton, 1991).

6. Крам (1983) разделяет  функции наставничества на функцию  развития карьеры (спонсорство,  выведение на передний план  и заметность, коучинг, протекция, сложные задания) и психосоциальную функцию (ролевое моделирование, принятие и подкрепление, советы и дружба). Большинство этих функций управляют информацией и даже знаниями, но не все делают это напрямую. Хотя ученики, несомненно, учатся, выполняя сложные задания и получая подкрепление, наиболее явно знание передается с помощью коучинга, ролевого моделирования и консультаций. Бенабу и Бенабу разделяют функции наставничества на три группы: профессиональные, политические (которые входят в функции развития карьеры у Крама) и психосоциальные.

7. Леонард-Бартон  предлагает четыре измерения,  из которых здесь применимы  только три: критически важные  навыки, системы управления, нормы  и ценности. Четвертое — это  технические системы, в которых  может содержаться знание, например программное обеспечение, разработанное компанией, или специальное оборудование.

8. Не все супервайзеры  считают себя наставниками, и  некоторые исследователи предполагают, что супервайзеры не должны  быть ими. Другие утверждают, что  самыми лучшими наставниками оказы¬ваются супервайзеры .

9. Моррисон, включивший  в свое исследование и наставников-коллег, обнаружил, что новички склонны  обращаться за информацией к  равным по положению коллегам, а не к супервайзерам, но  вторая волна исследований, проведенная через шесть месяцев, такой разницы не отметила.

10. Хотя нормы  и ценности можно рассматривать  как сходные концепции, у них  есть несколько различий. Нормы  (стандарты правильного поведения)  руководят принятием индивидуальных  решений в организации. Например, нормы могут диктовать стиль одежды, детали, приемлемые при проектировании продукта. Нормы могут упростить приобретение знаний, например, указывая, как должны распространяться знания вне границ группы. Нормы могут также сдерживать потоки знания. Например, неявная норма «не раскачивай лодку» может лишить сотрудников желания рисковать, бросая вызов здравому смыслу. Ценности — это глубоко укоренившаяся убежденность в том, что именно представляет для организации наибольшую важность. Например, основатели компаний Johnson & Johnson и Hewlett-Packard оставили духовное наследие, которое управляет взаимодействием этих компаний с обществом и по сей день.

11. Тем не менее  можно представить такой контекст, в котором критические навыки  могут быть переданы с помощью  историй, особенно если эти  навыки несут в себе массу  неявных знаний. Например, критические  навыки, используемые психиатром  или клиническим психологом для установления отношений с пациентами, могут быть частично переданы с помощью историй, рассказанных опытными практиками.

12. Этот пример  заимствован из консультационной  практики одного из авторов.

13. То, что называют  «работой по HP», подразумевает уважение личности сотрудника. Когда Hewlett-Packard отказала в предоставлении льгот партнерам сотрудников с нетрадиционной сексуальной ориентацией, эта группа сотрудников почувствовала, что в ключевых ценностях компании есть некоторые неувязки. Рассказы о реальном опыте этих сотрудников были собраны и представлены руководству в виде инсценировки. Благодаря им руководство отменило принятое решение.

«Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value», Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абрамс - М, «Альпина Бизнес Букс» , 2006