Негативные и позитивные последствия в конфликте

В январе 2010 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 12 человек). Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий по производству мебельной продукции. В городе открылось большое число мебельных фирм, предлагающих услуги по практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту ООО «РОСТЕХ» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению  конфликта в данном случае было в  первую очередь то, что речь шла  о сокращении штата более чем  на 12 человек. Ситуация осложнялась  также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил  в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих  расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и  многие другие. Такие действия неминуемо  приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и  во внешнем общественном мнении о  предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что  слухи воспринимаются работниками  очень серьезно и люди реагируют  на них не как на недостойную внимания простую информацию.

Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом  стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс  увольнения всегда был и будет  серьезной проблемой не только для  сотрудников организации, но и для  ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую  вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для  состояния внутреннего климата  любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях  руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих  принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной  позиции руководства, предназначенной  для внутреннего и внешнего  распространения;

- закрытие всех возможных каналов  распространения информации о  предприятии, прежде всего, в  прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с  прессой;

- создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности  действий руководства;

- пресечение создания внутри  коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных  лидеров и активная работа  с ними.

В случае ООО «РОСТЕХ» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть  сотрудников (4 человека) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию».

 

 

 

 

Кроме того, после объединения распиловочного цеха со цехом сборки, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «РОСТЕХ» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течении весны 2012 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и технологическим отделом по поводу некорректного составления и выполнения заявок на фурнитуру. Руководство ООО «РОСТЕХ» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом склада и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и  группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников  считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный  бухгалтер убеждал, что такая  тактика приведет к уменьшению прибыли  и создаст мнение, что мебельная продукция, предоставляемая ООО «РОСТЕХ» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными  в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар –  изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать  конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением  производительности.

2.3 Способы разрешения конфликтных ситуаций

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации  организации. Особую роль здесь приобретает  деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной  политики, а также методов организации  труда. Указанные звенья призваны прорабатывать  и держать под постоянным контролем  те вопросы организации системы  управления, которые могут рассматриваться  как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим  различные стороны системы взаимоотношений  в организационной структуре, можно  отнести: выдвижение интегрирующих  целей между администрацией и  персоналом организации; четкое определение  видов связи в организационной  структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей: выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях  эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования  полномочий и ответственности между  иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание  и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к  решению названных вопросов может  стать причиной возникновения конфликтных  ситуаций, с большей долей вероятности  перерастающих в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных  вопросов создает в организации  основу для надежных, партнерских  взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения  являются залогом преодоления конфликтных  ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной  ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого  из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной  единицы. Это достигается путем  контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное  и организационно-технологическое  наполнение, это создает благодатную  почву для возникновения конфликтной  ситуации между сотрудником и  его внешним окружением.

Одной из основных задач, решение  которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной  ситуации является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение  служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение  внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. В  любой форме групповой организации  труда должна быть чётко зафиксирована  индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние  дел и отчетность перед руководством.

Между администрацией и участниками  временных подразделений могут  возникнуть разногласия, если не будут  обеспечены организационные возможности  для совместной работы. Эффективное  управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Многообразие форм поощрения  следует рассматривать как действенный  фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная  и сбалансированная политика организации  в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения  предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных  систем.

К монетарным можно отнести  следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального  поведения сотрудников; участие  персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными  формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части  доходов персонала на развитие организации  путем выпуска специальных облигаций  и т.п.; систему специальных льгот  и выплат, выделяемых из прибыли  организации и не носящих обязательного  характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.); бонирование  заработной платы, т.е. распределение  части прибыли между членами  коллектива по результатам работы организации  в целом.

 

 

 

К немонетарным побудительным  системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам  организации, информированность персонала  о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации  структуры управления технических  нововведений и т.п.; привлечение  персонала к разработке важнейших  решений внутри подразделения, так  и в организации в целом; использование  системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных  структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников  на своем рабочем месте; использование  стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное  поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых  сотрудников и т.)

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание  его разрешить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление  большинство людей считают, что  они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает  жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом  быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно  для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом. Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди, наконец, оценивают  необходимость понимания норм и  желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

Чтобы эффективно функционировать  и развиваться в условиях рынка  и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны  крупные перемены в организационной  структуре, изменении технологий, выпуске  современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно  затрагивают интересы определённого  числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так  как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в  отношениях. Причинами повышения  напряжённости и конфликтных  ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная  информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность  в перспективах, ограниченность в  коммуникациях и т. д.

Многие исследователи  считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению  сопричастного менеджмента, который  предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально  возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.