Переговоры в конфликтной ситуации

Стратегия «выигрыш – проигрыш», при которой победа достигается за счет интересов собеседника, эффективна лишь в экстремальной ситуации, когда важен кратковременный результат и не предполагается поддерживать деловые связи в дальнейшем. Степень удовлетворенности сторон в данном случае можно отобразить как 100 - 0%.

Стратегия «проигрыш – выигрыш». Данная стратегия предполагает изначальный добровольный отказ от победы. Такое поведение свойственно людям, не способным противостоять давлению, не уверенным в собственных возможностях справиться с ситуацией, прийти к обоюдовыгодному решению. Они избегают открытых конфликтов, соглашаются с мнением других, пугаются, а в напряженных ситуациях зачастую просто «сбегают» с переговоров, находя какой-нибудь предлог. Поддерживая подход «проигрыш – выигрыш», человек испытывает массу отрицательных эмоций - обиду, гнев, раздражение, агрессию, отчаяние, унижение. Рано или поздно этот «арсенал» вырвется наружу в гипертрофированной форме, уничтожая противника и разрушая построенные отношения.

Однако эту стратегию  можно выбрать и осознанно, поскольку  она эффективна в тех случаях, когда переговоры играют роль ширмы, за которой достигаются совсем другие цели. Степень удовлетворенности  собеседников итогами такого взаимодействия 80 - 100%: проигравший доволен своим поступком, а выигравший наслаждается своей победой.

Одна из самых известных  и частых стратегий в переговорах – «компромисс»: обе стороны нацелены на выигрыш, но при этом готовы идти на уступки, учитывать интересы партнера ровно в той степени, в какой последний уступает сам. В процессе таких переговоров участники достигают большинства желаемых результатов, но не полностью. Удовлетворенность здесь оценивается как 80 - 80%.

Стратегия «проигрыш – проигрыш». Она возникает при столкновении двух сторон, примерно равных по силе и возможностям. Каждая из них ориентирована только на собственный выигрыш. В результате проигрывают оба партнера, поскольку переговоры, которые выстраиваются вокруг требований к собеседнику сдать позиции, заходят в тупик. Зачастую они напоминают соревнование в упрямстве.

Это одна из наиболее неэффективных  стратегий, базирующаяся на жестких  условиях и неоправданно высоких  ожиданиях сторон, а также личностных характеристиках участников переговорного  процесса. К сожалению, она встречается  довольно часто. Эмоциональный фон  таких переговоров тот же, что  у стратегии «проигрыш – выигрыш»: гнев, обида, раздражение и т.д. Исход в лучшем случае оценивается как 20 - 20%, а в худшем удовлетворенность отсутствует вовсе (0 - 0%).

Стратегия «выигрыш – выигрыш». Эта стратегия дает максимальные результаты обеим сторонам переговорного процесса. Это стратегия сотрудничества, когда выигрыш одного партнера максимален при выигрыше другого, то есть результат диалога выгоден для всех заинтересованных лиц. При таком подходе участники переговоров удовлетворены решением и готовы приложить усилия для его выполнения. Стратегия не требует поступаться своими интересами и одновременно задает атмосферу открытости и корректности, в которой стороны смогут четко и твердо отстаивать свои обоснованные позиции.

У данной стратегии есть и значительный минус. Если собеседник не готов придерживаться подхода «выигрыш – выигрыш», вы рискуете потерять все, поскольку оказываетесь максимально открытым перед другой стороной и становитесь беззащитным в случае нападения. Кроме того, применение этой стратегии в переговорах потребует использования специальных приемов и коммуникативных техник.

Однако уникальность подхода  «выигрыш – выигрыш» заключается в том, что он исключает силовые методы и прессинг, а удовлетворенность участников переговорного процесса определяется как 150 - 150%. Здесь возникает настоящее сотрудничество, основанное на взаимном доверии и честности, поэтому максимальная эффективность стратегии проявляется не в словесных поединках с конкурентами и противниками, а в создании партнерских отношений.

Стратегия «выигрыш». При этом подходе первой стороне важно оказаться в выигрыше, а интерес к тому, какой результат получит вторая сторона, у нее отсутствует. Подобная расстановка сил возникает тогда, когда в переговорах исчезает атмосфера соперничества: нет необходимости учитывать другую сторону или усиленно вкладываться в сопротивление ей. Стратегия эффективна при использовании в ситуации неопределенности и нехватки информации, но в итоге она легко трансформируется в стратегию «выигрыш – проигрыш» или «выигрыш – выигрыш».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог, можно сказать, что конфликты связаны с осознанием людьми (как членами тех или  иных социальных групп) противоречий между  своими интересами и интересами других субъектов. Обостренные противоречия порождают открытые или закрытые конфликты. Однако, хотим мы этого или нет, нравится нам или не нравится, конфликты в нашей жизни неизбежны. Конфликт может иметь место между работниками и группами и между группами.

Конфликты, то есть отсутствие согласия между разными сторонами, неизбежны в любой организации, поскольку люди, их поведение и  цели бывают очень разными. Однако разногласия  в коллективе могут принести не только проблемы, но и пользу. Ситуации, обостряющие  противоречия, позволяют создавать  более адекватные и эффективные  правила взаимодействия, совершенствовать технологии и методы решения задач, а значит, способны вывести организацию  на новый уровень.

Итак, единственной и всегда верной стратегии ведения переговоров  не существует. Выбор успешной линии  поведения зависит от многих факторов: конкретной ситуации, целей, специфики  деятельности организации и личностных особенностей участников диалога. Хорошие  переговорщики, как правило, определяют стратегию ведения переговоров  заранее, но в ходе взаимодействия готовы ее изменить, учитывая конкретную ситуацию, реакцию противоположной стороны  и нюансы встречи. Но как бы гладко ни развивались события, бдительность и включенность в процесс переговоров  необходимо сохранять всегда! Ведь обе стороны делают все возможное, чтобы достичь своих собственных  целей, каждый участник ведет сложную  и не всегда открытую игру.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 200 с.
2. Давлетчина C.Б. Конфликтология. Учебное пособие по элективному курсу для студентов заочной формы обучения. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 174 с.
3. Козер Л. Функции социального конфликта. М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. - 205 с.
4. Меткин М.В. Конфликтология: учебное пособие / Под научной редакцией В.А. Ачкасовой. - СПб.: СПбГУТ, 2001. - 87 с.
5. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., 2000. -260с.
6. Цыбульская М.В. Конфликтология: учебно-практическое пособие - М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.
7. "Руководитель автономного учреждения", 2010, N 10 «Переговоры ведущие к цели»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., 2000. С. 112

² Козер Л. Функции социального конфликта. М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. С.32