Керівник - суб'єкт
конфлікту
Чим менш організація впорядкована
з управлінської точки зору, тим частіше
її «іскрить». Причина цього проста - всім
гравцям важко грати в гру, в якій немає
правил або вони довільно змінюються по
ходу справи. Конфлікти провокуються елементарними
управлінськими прорахунками: дорученнями,
даними «на бігу», пересічними зонами
відповідальності співробітників, подвійними
стандартами у ставленні до них. Але практично
завжди в очах самих учасників конфлікту
він неминуче набуває особисту забарвлення.
Наприклад, якщо на якомусь етапі начальник
або підпорядкований характеризується
як нехороша людина, «редиска», то, швидше
за все, це означає, що був управлінський
збій, але сприймається він в особистому
плані. При цьому найчастіше такі емоції
взаємні, навіть якщо однією із сторін
здається протилежне.
Таким чином, відповідальність за що виник
конфлікт несе, перш за все, керівник і
його пряме завдання - розгледіти в особистому
конфлікті поганий бізнес-процес.
Типові
конфлікти між керівником і підлеглим.
Втрата мотивації працівника. Основною
темою, яка супроводжує конфлікти між
підлеглим і керівником є зниження мотивації працівника.
Зовні це виражається в небажанні працівника
в строк і з потрібною якістю виконувати
завдання, в підвищеній готовності поміняти
місце роботи. За втратою мотивації часто
стоять наступні фактори:
Недостатнє та / або непередбачувана матеріальну
винагороду. Мабуть, це найпоширеніша
причина конфліктів між керівниками і
підлеглими. Співробітник вважає, що його
кваліфікація зросла, його внесок у загальну
справу значний і він гідний більшої зарплати.
Керівник так не вважає. Мабуть, єдиним
«технічним» способом знайти консенсус
в цьому питанні є введення системи KPI
- ключових показників ефективності та
регулярної, зрозумілою для обох сторін,
процедури оцінки або атестації персоналу.
Підвищення зарплати можливо тільки при
досягненні необхідних показників. Всі
інші способи індивідуальні і викликають
запитання.
Співробітникам можна порекомендувати
укладати письмові угоди з керівниками,
в яких би чітко обмовлялася матеріальна
компенсація. Дивно, наскільки широко
ігнорується це просте правило. Часто,
завдяки помилково сприйнятим довірі.
Хочеться вимовити гасло: «Співробітники!
Папери зміцнюють довіру! »Якщо вам не
платять чесно зароблених грошей, але
у вас в руках документ, в якому зафіксовано
ваше право на них, вам набагато простіше
відстоювати свої інтереси перед керівником.
Керівникам можна порекомендувати дотримуватися
угоди зі своїми співробітниками - ніщо
не демотивує співробітників більше, як
необов'язковість у цьому питанні. Деякі
керівники впевнені, що затримка зарплати,
наприклад, на місяць дозволяє тісніше
прив'язати співробітника (не піде, не
отримавши грошей). Співробітник дійсно
не піде, але працювати як слід вже не стане.
Система оплати повинна бути влаштована
таким чином, щоб співробітник міг розрахувати
свою зарплату самостійно - у всіх є сімейні
плани, і їх невиконання нерідко перетворює
приватне життя співробітника в пекло.
Загальне правило тут таке: потрібно встановити
правила з обох сторін і грати за правилами.
При виникненні проблем апелювати до правил,
а не до особистостей.
Тільки матеріальне стимулювання. Стало
вже загальним місцем повторювати, що
гроші у вигляді зарплати - не головний
мотивуючий фактор для співробітників.
Держава давно знає про це і використовує
переважно нематеріальні механізми мотивації
своїх службовців, які працюють на найбільш
небезпечних ділянках, що вимагають самопожертви
(наприклад, силовиків): звання, медалі
та ордени. Тим не менше, керівники бізнес-структур
продовжують у масі своїй ігнорувати незарплатние
способи мотивації - різні форми публічного
заохочення, направлення на навчання,
соціальний пакет і т.п.
Завдання керівників - активно користуватися
незарплатнимі механізмами (до речі, це
вигідніше, ніж підвищувати зарплату).
Якщо ви керівник - зводите своїх співробітників
в боулінг - вони досить довго не зможуть
називати вас жорстоким експлуататором.
Якщо ви підлеглий - домовтеся з колегами
і по черзі «між іншим» нагадайте керівнику
про це в коректній формі.
Погані умови праці. Працівники часто
скаржаться на погані умови праці. Погано,
що скарги ці найчастіше носять усний
характер і спрямовані на колег по роботі.
Якщо вас, як працівника, не задовольняють
умови праці, складіть документ з датою
та підписом (бажано зібрати підписи колег)
і направте безпосередньому керівникові.
Немає результату - керівнику компанії
або чолі організації. Чого робити не потрібно
- лаятися на цю тему з керівником і, особливо,
з колегами.
Подвійні стандарти. Однакове ставлення
до своїх співробітників - це відповідальність
керівника. Різні правила для різних співробітників
одного рівня - потужний конфліктогенний
чинник. Звичайно, формальна і неформальна
структури організації ніколи не співпадають
на 100%, існують неформальні лідери. Тим
не менш, керівникам потрібно всіляко
уникатиме демонстрації того, що у них
є улюбленці. Це знижує продуктивність
праці інших співробітників. В організації
повинно переважати коректне, ділове ставлення.
Невизнання авторитету керівника. Одним
людям більше, іншим у меншій мірі, але
агресивність, готовність до конфлікту
властива всім. Підлеглий повинен розуміти,
що начальник у принципі, як правило, більше
готовий до конфлікту - це якість була
важливим доданком в його кар'єрі. При
прямій конфронтації начальник, швидше
за все, піде далі, ніж підлеглий і умовно
«виграє». Тому перспективних сценаріїв
для підлеглого, по суті, два: або знайти
з начальником спільну мову, часто за рахунок
своїх інтересів; або, за впевненості,
що є реальний шанс зайняти керівну посаду,
йти на загострення більш глибоке, ніж
може собі дозволити керівник. Наприклад,
щоб «вибити» недбайливого начальника
з організації і зайняти його місце. Але
тут потрібно тверезо оцінювати свої сили
і ситуацію. Інші сценарії свідомо програшні
і створюють нестійкість для підлеглого
- спроба зберігати уявну незалежність
в організації, мати «свою особливу думку»
з усіх питань, виступати проти керівника,
не залишаючи колектив. З таким співробітником
керівник змушений боротися тим чи іншим
способом.
Неправильне покарання. Існує просте управлінське
правило: хвалити співробітників потрібно
публічно, а лаяти - наодинці. Це і зрозуміло:
метою керівника є управління, а не ураженої
гордості співробітника. Тим не менш, багато
керівників цього не розуміють. І отримують
конфлікти «на рівному місці».
Погане управління. «Ви мені цього не говорили!»
Дуже часто керівники приділяють недостатню
увагу якості своїх вказівок, способу
передачі інформації. Не можна віддавати
вказівки «на бігу», в коридорі. Цьому
потрібно приділяти час. В армії прийнято
повторювати усні накази - це хороший спосіб
перевірити, що керівник зрозумілий правильно.
Оптимально віддавати вказівки в письмовому
вигляді і відстежувати їх виконання по
датах - це дисциплінує організацію і знімає
основну частину конфліктів, породжуваних
плутаниною.
Порушення службової етики. До порушень
службової етики відносяться такі негативні
властивості як грубість, зарозумілість,
неповагу, що висловлюється людям; невиконання
обіцянок і будь-який обман, зловживання
своїм становищем, приховування інформації,
нетерпимість до думки інших. Ці якості
переважно притаманні людям з деформованою
волею, погано вихованим, не володіють
навичкам елементарної культури спілкування,
схильним до приниженню гідності підлеглих,
до неприйняття критики на свою адресу.
Стрес - це
напружений стан організму людини, як
фізичний, так і психічний. Стрес є в житті
кожної людини, тому що наявність стресових
імпульсів у всіх сферах людського життя
та діяльності - це безперечний факт. Стресові
ситуації виникають як удома, так і на
роботі. З точки зору управління найбільший
інтерес представляють організаційні
чинники, які викликають стрес на робочих
місцях. Знання цих чинників і приділення
їм особливої уваги допоможе запобігти
багатьом стресовим ситуаціям і підвищити
ефективність управлінської праці, а також
досягти цілей організації з мінімальними
психологічними та фізіологічними втратами
персоналу. Адже саме стрес є причиною
багатьох захворювань, тобто завдає значної
шкоди здоров'ю людини, тоді як здоров'я
- одна з умов досягнення успіху в будь-якій
діяльності.
Стрес -
звичайне явище. Будь-хто часом відчуває
його чи як відчуття порожнечі в шлунку,
коли представляється перед великою аудиторією,
чи як підвищену дратівливість чи безсоння
під час екзаменаційної сесії. Незначні
стреси неминучі та нешкідливі. Саме надмірний
стрес створює проблеми для індивідів
і організацій. Стрес є невід'ємною частиною
людського існування, треба тільки навчитися
розрізняти припустимий ступінь стресу
і занадто великий. Нульовий стрес неможливий.
Знижуючи
ефективність і благополуччя індивіда,
надмірний стрес дорого обходиться організаціям.
Багато проблем співробітників, що відбиваються
як на їхньому заробітку і результатах
роботи, так і на здоров'ї та благополуччі
співробітників, кореняться в психологічному
стресі. Стрес прямо І побічно збільшує
витрати на досягнення цілей організацій
і знижує якість життя багатьох робітників.
Стрес може
бути зумовлений чинниками, пов'язаними
з роботою та діяльністю організації чи
подіями особистого життя людини. Залежно
від цього виділяють організаційні та
особистісні чинники.
Отже, стрес
- це напружений стан організму, тобто
неспецифічна відповідь організму на
висунуту йому вимогу (стресову ситуацію).
Під впливом стресу організм людини випробовує
стресове напруження.
Ознаки
стресового напруження: неможливість
зосередитися на чомусь; занадто часті
помилки в роботі; погіршення пам'яті;
занадто часто виникає почуття втоми;
дуже швидка мова; думки часто зникають;
досить часто з'являються болі (голова,
спина, ділянка шлунку); підвищена збудливість;
робота не доставляє колишньої радості;
утрата почуття гумору; різко зростає
кількість викурених сигарет; пристрасть
до алкогольних напоїв; постійне відчуття
недоїдання; утрата апетиту; неможливість
вчасно закінчити роботу.
Стреси,
залежно від чинників, що їх зумовлюють,
поділяють на дві групи:
1. Організаційні
— є наслідком проблем в
організації (на підприємстві), відсутності
важливої справи, безцільності існування,
перевантаження чи недовантаження
роботою, конфлікту, невизначеності
ролей, нецікавої роботи, відсутності
важливої справи тощо.
2. Особисті
— їх породжують необхідність
уживатися один з одним, смерть
у родині, проблеми зі здоров'ям,
шлюб, вагітність, сексуальні проблеми,
складні стосунки з рідними, зміна
квартири, невдале проведення свята,
порушення звичок, уподобань тощо.
Стреси
формуються під впливом різних психологічних
чинників:
— позитивних
почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення,
прихильність, доброзичливість тощо);
— негативних
почуттів (ненависть, недовіра, презирство,
ворожість, ревність, прагнення помсти,
загроза безпеці тощо);
— почуття
байдужості.
1. Поняття стресу
та основних причин
виникнення стресових
ситуацій
2. Управління людиною
в стресовій ситуації
Для ефективного вирішення
конфлікту необхідно встановити причини,
що призвели до його виникнення, дослідити
мотиви та цілі його учасників, визначити,
наскільки далеко зайшли обидві сторони
у своєму протистоянні. Це дасть змогу
правильно підібрати метод управління
конфліктною ситуацією.
Методи управління конфліктними
ситуаціями діляться на дві групи: структурні
та міжособові.
До структурних методів належать:
· роз’яснення підлеглим вимог
до роботи;
· координація та інтеграція
спільної роботи;
· встановлення загальноорганізаційих
комплексних цілей діяльності;
· чітке структурування системи
винагород.
Роз'яснення вимог до роботи
— це бесіда, в ході якої увага акцентується
на результатах, що очікуються від кожного
співробітника або групи, з'ясовується,
хто надає і хто отримує інформацію, характеризується
система повноважень та відповідальності,
а також визначаються правила і процедура
виконання робіт. Тобто кожному має бути
ясно, що від нього очікують у конкретній
ситуації. Якщо підлеглий все це зрозумів
і працює, у нього буде менше причин конфліктувати.
Координація та інтеграція
спільної роботи передбачає чітке визначення
повноважень кожного, що упорядковує інформаційні
потоки всередині організації, взаємодію
людей і прийняття ними рішень. За таких
умов полегшується використання ієрархії
для вирішення конфлікту, бо підлеглий
добре знає, чиї рішення він мусить виконувати.
З метою інтеграції діяльності створюються
міжфункціональні та цільові групи, проводяться
спільні наради між відділами, яких стосується
певна проблема.
Загальноорганізаційні комплексні
цілі сприяють об'єднанню спільних зусиль
працівників, груп або відділів, усуваючи
частину причин, що можуть зумовлюють
конфлікти.
Структурування системи винагород
конструктивно впливає на поведінку людей,
спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Люди,
що роблять значний внесок у вирішення
проблем організації, допомагають іншим,
підходять комплексно до вирішення тих
чи інших задач, мають отримувати додаткову
винагороду (подяку, премію, підвищення
у посаді тощо). Це поліпшує мікроклімат
організації. Водночас система винагород
не повинна поширюватися на людей з неконструктивною
поведінкою.
До міжособових способів (моделей)
вирішення конфліктів відносять:
• уникання конфлікту;
• залагодження конфлікту;
• примушування (суперництво);
• компроміс;
• співробітництво.
Американські вчені К. Томас
і Р. Кілман у 1972 р. розробили схему так
званого менеджменту конфлікту, який дозволяє
вибрати найбільш ефективний спосіб поведінки
у конкретній конфліктній ситуації [58,
c.172-176]. Їхні дослідження показали, що поведінку
учасників конфлікту можна описати за
допомогою двох основних параметрів: 1)
наполегливості, з якою люди намагаються
реалізувати свої наміри; 2) готовності
до співробітництва. Схема «менеджменту»
конфлікту наведена на рис.12.8, який показує
можливі стилі поведінки людей у конфліктних
ситуаціях.
Уникання конфлікту передбачає
намагання людини не потрапити у ситуації,
що провокують виникнення суперечностей,
ухилитися від участі у обговоренні питань,
що містять розбіжності у поглядах. Це
дозволяє їй не зазнавати стресів, вирішуючи
ті чи інші проблеми. Така людина зазвичай
займає пасивну позицію у групі і не зацікавлена
у змінах.
Залагодження конфлікту (пристосування
до конфлікту) характеризується поведінкою,
яка диктується переконанням, що не варто
сердитися, бо "ми всі – одна команда,
і не слід розхитувати човен". Менеджер,
використовуючи такий спосіб, прагне загасити
конфлікт, апелюючи до потреб солідарності.
Учасники конфлікту поступаються де в
чому один одному. Такий спосіб може не
допустити гострого протистояння, але
причини конфлікту не ліквідовує.
Примусовий спосіб вирішення
конфлікту (суперництво) передбачає нав'язування
однією із конфліктуючих сторін чи третьою
стороною (як правило, керівником) свої
точки зору. Особа, яка застосовує такий
спосіб, не бере до уваги думок інших, веде
себе агресивно, використовує формальну
владу. Такий спосіб управління конфліктом
може бути ефективним, якщо одна із сторін
(керівник) має реальну владу над іншою
(підлеглими).
Компроміс – це вирішення проблеми,
що умовно задовольняє обидві конфліктуючі
сторони. Опоненти йдуть на взаємні уступки
або ж відкладають вирішення питання на
майбутнє. Компроміс зводить до мінімуму
недоброзичливість, дає змогу вирішити
конфлікт таким чином, щоб задовольнити
обидві сторони. Але питання вирішується
не завжди оптимально.
Співробітництво – найбажаніший
спосіб розв'язання конфліктної ситуації.
Учасники конфлікту поважають свою позицію,
так само як і позицію інших. Сторони готові
до співробітництва з метою знайти рішення,
що максимально задовольняє інтереси
кожного. Цей спосіб найчастіше застосовується
тоді, коли є досить часу для обґрунтування
рішення і між сторонами налагоджені довірливі
стосунки. При цьому сторони визнають
існування різних поглядів на проблему,
проявляють готовність ознайомитися з
ними, щоб з'ясувати причини розходжень
та визначити найкращий варіант вирішення
проблеми.
Хоча найкращою визнається
остання модель управління конфліктами,
та кожна з них може застосовуватися більш-менш
ефективно у відповідній ситуації і для
досягнення певного результату:
Уникання і пристосування –
тимчасові методи, корисні тільки тоді,
коли треба виграти час, для усунення причин
конфлікту вони непридатні. Решта ж методів
допомагають вирішити проблему на користь
обох сторін (компроміс, співробітництво)
чи лише однієї (примушування). Якщо розглядати
вказані моделі за мірою їх ефективності,
то вони розташовуються у такому порядку:
співробітництво, примушування, компроміс,
пристосування, уникання. Разом з тим,
якщо оцінювати ці моделі з точки зору
їх впливу на тривалість конфлікту і можливість
його розростання, то уникання та примушування
заганяють конфлікт вглиб, надаючи йому
латентної форми і при найменших розходженнях
позицій сторін він спалахує знову.
Висновок
Стрес - стан психічної напруги, що виникає
в процесі діяльності в найбільш складних
і важких умовах. Життя часом стає суворою
і безжалісною школою для людини. Виникаючі
на нашому шляху труднощів (від дрібної
проблеми до трагічної ситуації) викликають
у нас емоційні реакції негативного типу,
що супроводжуються цілою гамою фізіологічних
і психологічних зрушень. Особистісні
фактори стресу пов’язані з індивідуальними
психічними властивостями людини. Згідно
сучасних уявлень, стрес розглядається
як феномен усвідомлення, який виникає
у працівника при порівнянні вимог, що
ставляться до нього, і здатністю справлятися
з цими вимогами. Якщо в цьому механізмі
відсутня рівновага, тобто людина не впевнена
у своїх можливостях, то вона відчуває
стрес. Встановлено, що інтернали – особи,
які впевнені у собі, не розраховують на
зовнішню підтримку, менше відчувають
дистрес в екстремальних умовах. Екстернали,
яким властива невпевненість, потреба
у зовнішніх стимулах, навпаки, більш чутливі
до дистресів. Більш схильні до стресів
люди з такою рисою характеру, як тривожність,
а також ті, що недооцінюють складність
завдання і час його виконання, в зв’язку
з чим поспішають , спізнюються і переживають.
Працівники, схильні до спокійної, поміркованої
діяльності, менше зазнають впливу дистресів.
Стресові ситуації у більшості випадків
пов’язані з наявністю різного типу конфліктів.
Міжособовий конфлікт найбільш розповсюджений.
Він виникає при встановленні цілей, розподілі
ресурсів, обов’язків, а також під впливом
відмінностей у характері, знаннях, системі
цінностей, сприйнятті тощо. В основі такого
конфлікту може бути персональна недовіра
і неприязнь між людьми, породжена різною
мотивацією, відмінностями у сприйнятті
або надмірною конкуренцією (наприклад,
за посаду чи статус у групі). Методи управління
конфліктними ситуаціями діляться на
дві групи: структурні та міжособові.