Психодиагоностика в подборе персонала

       Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью - от английского interview) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

     Справки о кандидате. Для того чтобы лучше  оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут  обратиться за информацией к людям  и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом  и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату  назвать имена людей, которые  могли бы охарактеризовать его, и  затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей: бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях -устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны. [15]

     Получить  информацию о кандидате можно  и обратившись непосредственно  в организации, в которых он ранее  работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В отличие  от других стран. Российская Федерация  и республики бывшего СССР законодательно не устанавливают никакой регламентации  подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

     Некоторые западные организации, разочаровавшись  в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования  дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с  людьми, знающими кандидата, позволяют  по крайней мере обезопасить организацию  от шарлатанов, если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.

     Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником  отдела человеческих ресурсов, он назначает  встречу с кандидатом. В отличие  от собеседования со специалистами  по человеческим ресурсам в ходе этого  интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает  степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и  вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. [15] 

     Кроме того, руководитель предоставляет кандидату  детальную информацию о своем  подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять  кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Классификация  собеседований по отбору персонала. 

     Существует  несколько классификаций собеседований  по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

     Биографические  собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей  прежней работе. Какой предмет  Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли  вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" [15]

     Биографическое  собеседование дает возможность  оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании  этого предположить, насколько успешно  он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования  состоит прежде всего в невозможности  оценить сегодняшнее состояние  кандидата, его способности и  мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату  предлагается решить одну или несколько  проблем (практических ситуаций). В  качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает  как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит  решение. Данный тип собеседования  позволяет в большей мере оценить  способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические  способности в целом.

     Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных  кандидатов. Ключевым в определении  этого собеседования является слово  «структурированное» , что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции. Подготовка вопросов требует значительной "домашней работы" от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5 - 2 часов. [15]

     Стадии  собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

     Предварительная подготовка имеет исключительно  важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник  организации, собирающийся проводить  интервью, должен прежде всего детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает  организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций  имеют для этого стандартные  формы, которые следует просмотреть  непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить  вопросы, которые позволят оценить  кандидата по выбранным критериям. [15]

     Создание  атмосферы доверия. В начале собеседования  крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно  начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки. [15]

     Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между  его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность  оценить способность и желание  кандидата успешно работать в  организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование  должен сохранять контроль над его  ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять  инициативу кандидата и полностью  лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете  по поводу.. Расскажите, пожалуйста, о ... и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"         Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка  кандидата должна быть произведена  непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование  сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная  форма. [15] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Не  одна наука, как психодиагностика в подборе персонала не решает такое большое количество актуальных проблем связанных с приемом на работу нового человека. Исходя из вышеизложенного, можно быть уверенными, что в настоящее время у большинства компаний сложился взвешенный подход к использованию психодиагностики, в частности тестирования, как метода отбора персонала. Теперь этот метод применяется в комплексе с другими методами отбора, и рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата.

     Тесты представляют собой измерительный  инструмент, состоящий из элементов  или заданий, совокупность которых  представляет шкалу. Форма заданий  при этом может варьироваться  в зависимости от тестов, но во всех случаях задание провоцирует  реакцию. Именно в этом и заключается  основная цель любого теста: получить реакцию испытуемых на задание и  выявить различия между ними. В  связи с этим они должны обладать некоторыми характеристиками, которые  позволяют использовать данную методику с целью отбора претендентов на занятие  вакантной должности.

     В качестве таких критериев выступают: надежность, валидность, объективность, полезность и экономичность.

       Подбор кадров многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений.

Достижения  сотрудников зависят от многих факторов - способности выполнять работу и  мотивации, организации труда в  данной фирме и взаимоотношений.

     Методы тестирования кандидатов постоянно и непрерывно развиваются, становятся более надежными и валидными, а при проведении тестов все чаще используются компьютерные технологии, что открывает новые возможности, облегчая не только процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных данных.

     Можно сделать небольшой вывод, что  для повышения эффективности процесса отбора персонала тестирование должно дополняться другими методиками с учетом финансовых возможностей компании, ее культурных особенностей и приоритетов развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература:

     [10] Зырянова Н. Тестирование в  профессиональном отборе/Кадровый  менеджмент.2002г.№3