Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

Основываясь на результатах  многолетних исследований разнообразных  первичных коллективов, Л.И. Уманский, И.П. Волков пришли к выводу о сходстве основных социально-психологических  эффектов, наблюдаемых в самых  разных по специфике деятельности малых  социальных групп. Поэтому данные, полученные при изучении отдельных, частных первичных коллективов, т.е. своего рода моделей, можно рассматривать как характеризующие первичный коллектив, взятый в его обобщенном, наиболее существенном выражении, т.е. в качестве действительного объекта исследования.

1.1 Критерии и психологические факторы эффективности руководства

1.1.1 Критерии и факторы эффективности руководства

Проблема эффективности  руководства группой имеет большую  практическую значимость. Изучение процесса руководства первичным коллективом  и выделение факторов его эффективности  позволяет выработать научно обоснованные рекомендации по совершенствованию  взаимодействия руководителя с коллективом, имеющие конечной целью рост эффективности  данного коллектива.

Согласно А.И. Китову, «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и исполнителей». М.Н. Андрощенко отмечает, что « оценка эффективности предполагает целостный, системный подход к объекту, учет плюсов и минусов возможно большего количества факторов, что позволяет достичь максимального выигрыша при минимальном проигрыше». Следовательно в самом общем виде под мерой эффективности можно понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами. В соответствии с целями и функциями коллектива определяются и критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев  эффективности, выделяемых в отечественной  психологической литературе (продуктивность, удовлетворенность ее членов своим  трудом и его условиями, получаемым вознаграждением, самой организацией, можно добавить авторитет руководителя, как один из показателей эффективности  руководства первичным коллективом т.е. оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности. Такая оценка возникает в результате совместной деятельности и общения в коллективе и является тем самым своеобразным продуктом групповой деятельности. Согласно изложенной модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в малой группе, приписывание межличностного статуса руководителю может быть результатом непосредственного, ценностного его вклада относительно конкретного подчиненного на диадном уровне обмена, а также опосредованным результатом ценностного вклада руководителя на групповом уровне обмена (т.е. следствием объяснения подчиненными причин состояния удовлетворенности групповым членством), так или иначе авторитет руководителя может несомненно служить одним из критериев эффективности руководства первичным коллективом наряду с продуктивностью и удовлетворенностью групповым членством).

Самооценка группы также  является одним из показателей эффективности  деятельности руководителя, исходя из того, что одной из наиболее важных функций любого руководителя, является функция воспитания. Коллектив для  руководителя - это средство воспитания его членов, и в тоже время цель его воспитательных усилий.

Создание высокоразвитых коллективов, который положительно воздействует на каждого члена, еще  А.С. Макаренко считал первейшей  целью воспитания. Следовательно, коллектив  можно рассматривать как один из продуктов деятельности руководителя, а характеристики коллектива, среди  которых самооценка занимает важное место - как показатели эффективности  руководства первичным коллективом.

Что же касается психологических  факторов эффективности руководства, то здесь речь может идти о трех классах переменных: личностного, группового, группового и ситуационного характера.

К переменным первого типа относятся всевозможные личностные особенности членов группы, в том  числе и руководителя. Переменные второго типа - это все те психологические, точнее социально-психологические  образования, которые являются продуктом  внутригруппового взаимодействия людей, например, разнообразные структурно-динамические и композиционные феномены группы. Переменные третьего типа представляют собой психологические или социально-психологические  образования, возникающие в рамках социальной организации, например, определенные аспекты организационного климата.

Кроме того, имеются отдельные  психологические факторы эффективности  руководства, не укладывающиеся полностью  в приведенную классификационную  схему. Таков, например, стиль руководства  коллективом, являющимся сложным образованием, производным как от личностных особенностей руководителя и подчиненных, так  и от некоторых психологических  и непсихологических характеристик  малой группы и организации.

Избранный в данной работе подход к изучению психологических  факторов эффективности руководства  первичным коллективом, базируется на модели ценностного обмена как  механизма межличностного взаимодействия в системе «руководитель - коллектив» и предполагает преимущественный акцент на психологических характеристиках, как руководителя, так и коллектива.

1.1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

Стиль руководства характеризуется  тем, как руководитель воздействует на свой коллектив, чтобы на основе широкого развертывания инициативы и активности подчиненных высокоэффективно реализовать цели, стоящие перед  коллективом. Понятие стиля руководства  охватывает широкий спектр действий. Эти действия в решающей мере определяются способностью руководителя рационально использовать свой труд и оказывать социально-психологическое и воспитательное воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных отношений «руководитель - коллектив» при планировании, проведении организаторской работы, налаживании систем информации, мотивации действий, контроле и пр.

Как показывает анализ литературных данных, под стилем руководства некоторые  авторы (В.Г. Афанасьев, А.Г. Ковалев, А.Л. Свенцицкий и др.) понимают комплекс приемов, методов и способов руководства, что представляется довольно узким  пониманием. Другие авторы (Д.П. Кайдалов, Е.С. Суименко, Р.Х. Шакуров, А.А. Русалинова) считают, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь те, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом, так и с отдельными работниками. Так, А.А. Русалинова определяет стиль руководства «как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». В психологическом смысле - межличностного взаимодействия, в системе отношений «руководитель - подчиненный», данное понимание кажется более точным.

Стиль руководства стал темой  для обсуждения после того, как  Луин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. В современной литературе по управлению стиль руководства рассматривается с различных точек зрения, основываясь в основном, на предложенных немецким ученым Куртом Левиным подходов.

Он предложил три разновидности  стиля, которые соответственно обозначил  как авторитарный демократический  и нейтральный (по иному анархический, либеральный).

Авторитарный стиль руководства  состоит в том, что руководитель присваивает себе все частные  функции процесса руководства, и  стремятся выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический  руководитель обладает достаточной  властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости  без колебаний прибегает к  этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого  уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

- люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили;

- больше всего люди  хотят защищенности;

- чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания.

На основе исходных предположений  теории «Х», автократ, обычно, максимально  централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель требует, чтобы  обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения  или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается  в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных задач. Он не обращает внимания на отношения  в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимая решения сам - подает его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

- труд - процесс естественный  и обычные люди не испытывают  неприязни к работе. Если условия  работы благоприятные, работа  может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться  как наказание;

- если люди приобщены  к организационным целям, они  стараются упорно работать, используя  самоуправление и самоконтроль;

- от вознаграждения зависит  стремление человека к достижению  определенной цели, и самым высшим  вознаграждением является удовлетворение  его самолюбия и стремление  к самовыражению;

- способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично;

- обычные люди не только  соглашаются нести ответственность,  но и готовы добровольно взять  на себя ее, в зависимости от  условий.

Исходя из таких  предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий  демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь  с подчиненными, особенно в сложном  положении. Он охотно прислушивается к  мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями - реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Организация, где  доминирует демократический стиль  управления, характеризуется высокой  степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в  выполнении производственных и социальных заданий.

Руководствуясь  положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, старается  создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе  сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить  подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и  показывает как искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральный стиль  управления характеризуется отсутствием  активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко  приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и  учебной литературе выделяется еще  такой тип руководителя, который  придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к  творческому самовыражению, но может  оказаться порочным, если коллектив  преследует цели, не совпадающие с  целями организации.

В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны такие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.

Есть и другие подходы  к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние  стилей на деятельность организации.