Психология управления

Холерики  благодаря своей гиперактивности  смогут организовывать различные культурно-массовые мероприятия, проводить беседы.

Таким людям очень подходит профессия  агитатора. Холерики всегда работают с  энтузиазмом, но стоит только вступить с ним в незначительный спор, как они начинают сопротивляться и тем самым еще больше возбуждают свою нервную систему.

Но из-за своей сверхактивности они быстро устают, их нервная система быстро истощается, что приводит к стрессу.

Менеджеру не нужно с таким работником спорить  и навязывать свою точку зрения. К холерику нужен мягкий подход, так как у него очень высокая  самооценка. Ни в коем случае нельзя задевать его самолюбие. Необходимо направлять его энергию в нужное русло.

Такому работнику целесообразно давать задания, с помощью которых он смог бы самореализоваться.

Работники-сангвиники в профессиональной деятельности прекрасные новаторы идей, активисты, организаторы, исполнители. Легко переносят любые нагрузки.

Работники-флегматики в профессиональной деятельности упорны, настойчивы, последовательны, пунктуальны, отличаются дисциплинированностью и стремлением к высокому профессионализму. С трудом переносят эмоциональные нагрузки, вызванные длительным общением или конфликтами.

Флегматики отличаются уравновешенностью и терпеливостью. В основе их действия лежит разум, который подавляет все их эмоции.

Такие люди редко совершают необдуманные поступки. Им подходит работа начальника, который напрямую со своими подчиненными не взаимодействует. Для этого у него есть специальный штат сотрудников, которые и осуществляют всю основную работу, а он только контролирует и направляет их деятельность.

Подходит  им и работа бухгалтера.

Работники-меланхолики в профессиональной деятельности стремятся к независимости, самостоятельности; отличаются ответст-венностью, дисциплинированностью. С трудом переносят нагрузки, особенно эмоционального характера. Меланхоликам подходит выполнение малоответственной работы, которая не требует точности и скрупулезности. С меланхоликом необходимо работать в спокойном режиме и не поручать ему ответственную работу.

Учитывая  эту типологию, руководители составляют модель поведения с сотрудниками.

Портрет личности работника является полным, если включает в себя описание социальных параметров.

10.Служба  управления персоналом

   Западная  теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

   В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как  культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице приведена сравнительная оценка этих подходов.

11. Коммуникация в  организации

Коммуникации  являются важнейшей составляющей в  деятельности руководителя, поскольку  коммуникации - это обмен информацией  между людьми. Без обмена информацией  они не могут вместе работать, формулировать  задачи и решать их.

Коммуникации – важнейший элемент обеспечения эффективности управления. Руководитель тратить от 50 до 90% своего времени именно на коммуникации. Не только слово, цифра и другая информация, которая может быть представлена письменно или графически, занимает основное место и является важнейшим в коммуникационном процессе, но и другие элементы (жесты, мимика, паузы) могут быть определяющими с позиций оценки эффективности управления.

Коммуникативный процесс включает следующие этапы:

1. Формулирование  идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.

2. Кодирование  и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с  помощью символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом – необходимо использовать сочетание разных каналов.

3. Передача  информации – непосредственно  передача конкретной информации.

4. Декодирование (расшифровка) – на этом этапе осуществляется перевод информации отправителя в информацию получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.5

Иногда  в процессе коммуникации может возникнуть «шум», источниками которого являются:

-язык (вербальный  и невербальный);

-различия  в восприятии информации;

-различия  в статусе.

Цель  коммуникации – обеспечить понимание  информации (сообщения), которой обмениваются отправитель и получатель. Коммуникации могут осуществляться в виде:

-монолога – информации, поступающей от отправителя к получателю;

-диалога  – информации, поступающей от  отправителя к получателю и  от получателя к отправителю;

-обратной  связи как реакции на полученную  информацию.

Для обмена информацией используют символы, к которым относятся слова, жесты, интонация. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. 

12.Корпоративный  дух. Понятие синергии  группы

 СИНЕРГИЯ (от греческого sinergia — сотрудничество, содружество) — совместная созидательная деятельность людей, в результате которой в процессе их взаимодействия создается качественно новое групповое отношение, а также качественно новый совместный вид энергии. Причем величина ее превышает сумму слагаемых энергий.

  Условием появления синергии является создание эмоциональной вовлеченности людей, оптимальная структуризация группы и ролевое распределение ее членов, а целью — активизация коллективного мышления и достижение эффекта синергии в группе посредством взаимоусиления участников коллектива.

  Теорию синергии разработал автор всемирно известного многоуровневого личностного опросчика американский психолог Рэймонд Бернард Кеттелл. Предложенная им теория группового поведения получила название «теория групповой синтальности». Ключевым в ней является понятие синергии, то есть индивидуальной энергии, предназначенной для развертывания групповой активности. Суть теории заключается в том, что каждый индивид, вступая в тот или иной коллектив, привносит в него определенное количество индивидуальной энергии, предназначенной для развертывания групповой активности. Общее количество энергии, имеющейся у коллектива, Кеттелл и называет синергией. Часть ее (синергия сохранения группы) расходуется на сохранение существования данного сообщества в качестве некой целостности, оставшееся количество (эффективная синергия) направляется на достижение целей, ради которых группа создана. И если в обычной практике часта ситуация, когда на решение внутригрупповых противоречий уходит большая часть синергии, то в хорошо организованном коллективе требуется минимальное количество синергии на сохранение группы, а эффективная ее часть направлена на решение групповой задачи.

  Особая проблема — разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом. Если в компании появляется настоящий менеджер-лидер, руководство в лице собственников чаще всего отвергает его в тот момент, когда он делает попытки самостоятельно проявляться, поскольку испытывает страх перед творчеством и новаторством. Рядовой персонал не сразу начинает доверять новатору, руководствуясь принципом «инициатива наказуема». Однако сильный лидер обычно все-таки заслуживает уважения со стороны рядовых сотрудников, хотя это требует от него немалых усилий. И вот как только талантливому топ-менеджеру, работающему «на прорыве», удается наладить данный участок работы — руководство начинает жестко контролировать его, а еще чаще просто увольняет и стремится поставить на его место простого исполнителя. Так и переходят зрелые «топы» из одной компании в другую, с «прорыва на прорыв», и везде их сначала любят, потом боятся. Действия собственников чем-то напоминают историю про царя, который выколол глаза архитектору, чтобы он не смог построить храм лучше того, который уже построил.

  
 

  13.Самоменеджмент

 Самоменеджмент, прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.

   Основная  цель самоменеджмента состоит в  том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно  управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни¹.

Л.Зайверт  совершенно обоснованно напоминает о том, что улучшать свою жизнь  необходимо с самого себя. «Измени  себя – и ты изменишь мир вокруг себя». Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё отношение к ним.

   Л.Зайверт  дает практические рекомендации для  тех, кто хочет улучшить свое непосредственное исполнение функций руководителя, меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стрессы, повышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем нам часто не хватает – время – путем составления планов работы, где каждому виду деятельности нужно уделять место, указав временный интервал, то есть определив, какую долю свободного времени, с помощью которого можно научиться контролировать себя и контролировать исполнение каждодневных задач.

   Ежедневное  решение разного рода задач и  проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

• постановка цели – анализ и формирование личных целей;
• планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• принятие решений по конкретным делам;
• организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
• контроль – самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости – корректировка целей);
• информация и коммуникация – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.