Школа человеческих взаимоотношений в управлении персоналом современной организации

3.  руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Глава 1.п.3 «Системный подход» Ч. Барнард

СИСТЕМА — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Системный подход. Трактует организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задания, технология), ориентированных на достижение разнообразных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Его основы сформулировал американский ученый Честер Бернард (1886 - 1961) в книге «Функции администратора» (1938). Однако он использовал не математический, а понятийный аппарат. Системный подход в современной трактовке сформировался в начале 60-х годов XX в., когда в теории управления начали применять методы прикладной математики.

Системный подход – это общий способ мышления и подхода относительно организации и управления. Его основой является трактовка системы как определенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Составляющие такой системы взаимозависимы. При отсутствии хотя бы одной из них система не будет работать или будет работать не правильно.

 Целью Ч. Барнарда было создание всеобъемлющей теории о базирующемся на кооперации поведении людей в формальных организациях, и теме “кооперации” принадлежит центральная роль в его работах. Он определял организацию как систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они никогда бы не смогли добиться поодиночке.

Он определял в качестве “администраторов” всех руководителей подразделений, которые и образовывали административную команду. Ч. Барнард не рассматривал все задачи, выполняемые менеджерами как чисто “административные”, к ним он относил лишь те, которые были необходимы для достижения ключевых целей. Ч. Барнард делал акцент на важности наличия лидеров и проводил различие между властью, обусловленной “положением” и властью, обусловленной “силой личности”. Последний тип власти он определял, как способность лидера в процессе выполнения задач организации внушать людям чувство “подчиненности”.
Все функции руководителя, согласно теории Ч. Барнара должны распространяться на :

1.       Обеспечение того, что ныне принято называть человеческими ресурсами, включая привлечение в организацию нужных работников и их эффективную мотивацию в ходе последующей карьеры. Формулировка и определение целей и задач организации, включая, говоря словами Ч. Барнарда, «ознакомление представителей низших уровней с общими задачами и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординированных решений»

2.       Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации

3.       Ч. Барнард считал, что главнейшие качества, которыми руководитель может облагодетельствовать организацию, это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. 

Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим.

Особое внимание Ч. Барнард уделял хорошей коммуникации (контактности), в которой он видел основную функцию руководителя.

Барнардовская концепция руководства также была новой, ибо он включал в рассмотрение не только должность или личность руководителя, но также и тех, кто был ему подвластен. Власть руководителя всегда ограничивается тем, до какой степени лица, получающие от него приказы, согласны выполнять их. Приказы могут быть ложно истолкованы подчиненными, и всякий опытный руководитель осознает пределы своей власти. Ч. Барнард утверждал, что организация играет двоякую роль, стремясь к достижению поставленных целей и, отчасти, пытаясь удовлетворить желания тех, кто участвует в работе организации. Организация, которая не может удовлетворить собственных членов, неэффективна и потому недолговечна.

Глава 1.п.4 «Теория случайности» Дж.Вудворд.

Работая в Ливерпульском университете вместе с профессором Сими, Дж. Вудворд сочетала изучение процессов социальных и организационных изменений с исследованием трудовых отношений в больницах, а также с анализом социальных аспектов городского планирования и трудовых отношений и практики управления в британских доках.

Джоан Вудворд из Имперского колледжа при Лондонском университете провела исследование связи между технологией производства в фирме, организационной структурой фирмы и процессом управления.

Первоначальная работа Вудворд основывалась на изучении 100 небольших фирм обрабатывающей промышленности, расположенных на юге Англии. Фирмы были разбиты на три основные группы (в дальнейшем их разделили на 11 подгрупп) по технологическому признаку, в данном случае — по размеру партий продукции. Учитывалось, конечно, что особенности технологии зависят от целей фирмы, и поэтому некоторые фирмы применяют смешанную технологию. Различия размеров и отраслевой принадлежности фирм, представленных в выборке Вудворд, не объясняли различий в их организации. В то же время была обнаружена взаимосвязь между организационной структурой и технологией. Выявилось, что при переходе от мелкосерийной к непрерывной технологии производства менеджеры уделяют все больше внимания технологическим аспектам, а не руководству людьми, так как с уменьшением неопределенности облегчаются контроль, координация и оценка.

При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер работы могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с большей неопределенностью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерывной технологией могут отражать взаимозависимость деятельности. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления, но это все предположения, основанные на том, что рассматривалось выше.

Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отклоняются от средних для данного типа технологии, менее эффективны, чем фирмы со средними значениями. Кроме того, классические «принципы», по-видимому, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным производством. Для крупносерийного производства требовалась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т. д.), тогда как для единичного и непрерывного производства требовалась «организмическая» система — более гибкий тип организации.

Трудно, конечно, установить связь между организационной структурой и эффективностью, так как определить и измерить «хорошую» работу нелегко, если фирмы добиваются разных целей и устанавливают различные соотношения между риском и прибылью, между прибылью и приростом производства. Кроме того, фирмы используют различные методы учета резервов, капиталовложений и запасов. Э. Юхтмэн и Сишор, например, вообще отвергают подход с точки зрения целей как метод оценки организационной эффективности из-за его «серьезных методологических и теоретических недостатков» и особенно из-за «его неспособности предложить логически обоснованную процедуру эмпирической идентификации целей». (Они предлагают совершенно новый подход для определения организационной эффективности, основанный на оценки позиции фирмы в ее взаимодействии с внешней средой по поводу приобретения ограниченных и ценных ресурсов.)

Было установлено, что для фирм с мелкосерийным и единичным производством ключевой функцией является проектно-конструкторская, поскольку изделия производятся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаимодействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь наблюдалась согласованность между системой координации, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносерийной технологией важнейшим видом деятельности было производство, так как низкие производственные затраты были основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудничестве между отделами в этом случае была меньше, и, как следствие, всеобщим явлением стало местничество. Тем не менее возникавшие конфликты, по-видимому, носили конструктивный, а не разрушительный характер и способствовали достижению целей. Для фирм с непрерывным технологическим процессом важнейшим фактором был маркетинг, так как капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продукции, были здесь весьма значительными. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имело меньшее значение.

Подводя итог, можно сказать, что межличностные взаимоотношения и отношения между отделами:

1) гармоничны в фирмах с мелкосерийной технологией;

2) характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством;

3) маловажны для фирм с непрерывным технологическим процессом.

Многие люди, работающие в фирмах с крупносерийным производством, будут удивлены, узнав, что для их фирм важнейшим видом деятельности является производство, а маркетинг наименее важен, поскольку потребность в их продукции хорошо известна, а конкуренция основывается на цене и быстроте поставок. Компания ИБМ, например, производство в которой является крупносерийным, основное внимание уделяет продаже своих изделий и, уж конечно, не стремится использовать цену в конкурентной борьбе, так как цена — не основной фактор при закупках. Однако при иной интерпретации выводов может показаться, что такая их критика необоснованна. Вудворд просто подчеркивает, что при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению, тогда как при массовом пли крупносерийном производстве продажа осуществляется после завершения производства партий.

Значение работы Вудворд заключается в возможности планирования организационных изменений при последовательном переходе фирмы от мелкосерийного к непрерывному производству. Но при этом остается необходимость объяснить, почему технология влияет на организацию. Объяснений может быть несколько.

1. Как тип технологии, так и форма организации есть следствие некоторого совершенно постороннего фактора.

2. Некоторый конкретный элемент технологии является объяснительной переменной (Вудворд критикуют в первую очередь за следование одномерному подходу. Ее классификация, учитывающая только один признак, на самом деле охватывает много признаков).

3. Технология воздействует на организацию посредством третьего фактора, такого, как «степень неопределенности решения». Другими славами, если «степень неопределенности решения» принять постоянной, исчезнет взаимосвязь между технологией и организацией.

4. Некоторая предшествующая переменная объясняет эту взаимосвязь. Другими словами, можно найти некоторый предшествующий фактор, который влияет на технологию и через нее — на организацию; если технология постоянна, то воздействие на организацию отсутствует.

Работа Вудворд не смогла объяснить, почему фирмы с мелкосерийным и непрерывным типами производства имеют много общего и почему связь между технологией и структурой в фирмах с производством массового типа оказалась наиболее слабой. Сначала Вудворд пыталась найти такое объяснение в элементах технологии, но позже перешла к поиску объяснения с помощью степени неопределенности решаемых задач и вытекающим из нее характером системы контроля. (Другие объяснения предлагали Д. Хиксон, Д. Пью, Д. Фейсей и Г. Олдрич.) При этом предполагалось, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля.

Вудворд выделила две линии классификации систем контроля:

а) от исключительно личностного контроля (осуществляемого, например, собственником или предпринимателем) до полностью механизированного контроля без участия человека. (Например, автоматический машинный контроль. Переход к контролю без участия человека влечет за собой отделение планирования от исполнения. В своей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддерживают никакой связи с проектировщиками.) Такое изменение систем контроля имеет место при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному производству;

б) от единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используются локальные стандарты. Увеличение числа таких подсистем контроля, действующих независимо друг от друга, содержит возможность конфликтов, так как требования различных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны.

Глава 2. Виды трудовых коллективов

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, уровня образования и пр. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных творческих проблем, а также при интенсивной работе; в то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, выше конфликтность, особенно в чисто женских коллективах (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). В целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например, персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и необъявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. В формальных связи предписываются заранее, в неформальных — складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в последний могут не приниматься, или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.