Социально-психологические факторы муниципальных служащих

     – способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

     – легкость в налаживании человеческих контактов;

     – способность завоевать доверие и уважение;

     – способность выслушивать собеседника;

     – умение вести устное и письменное общение;

     – способность убедить и создать мотивы для действия.

     Перечисленные выше способности, нелишние для любого управленца, приобретают особое значение для муниципальных служащих уже  в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности количество и интенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, другими организациями и учреждениями, осуществляющими свою деятельность в пределах муниципального образования) особенно велико. Причем в контакты с внешней средой в той или иной мере оказываются вовлеченными не только руководители, но и рядовые сотрудники органов муниципального управления.

     Другую  группу личностных качеств образуют способности, которые описывают  интеллектуальную и эмоциональную  зрелость, а именно:

     – независимость в выводах;

     – способность противостоять давлению извне;

     – самоконтроль во всех ситуациях;

     – гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

     И опять-таки отметим, что перечисленные  выше способности не представляют собой  нечто присущее только муниципальным  служащим, но требования к перечисленным выше личностным качествам особо значимы именно для муниципальных служащих. С одной стороны, это, как и в случае со способностями понимать людей и работать с ними, обусловлено высокой частотой и интенсивностью контактов с внешней средой. И именно поэтому мы рассматриваем способность к самоконтролю, равно как и способность к адаптации к меняющимся условиям, как весьма желательные и высокоценные способности.

     С другой стороны, муниципальный служащий должен обладать не только способностью понять потребности тех или иных групп населения, предпринимательских кругов и т.п., но и сохранить при этом независимость в суждениях при принятии тех или иных управленческих решений, т.е. быть в состоянии противостоять давлению внешней среды.

     Особое место среди личностных качеств муниципальных служащих занимают этические качества, а именно:

     – искреннее желание помочь другим;

     – честность; 

     – способность осознавать границы собственной компетенции;

     – способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

     Несомненно, что перечисленные выше интеллектуальные особенности, в отличие от большинства  личностных качеств, являются врожденными. Впрочем, это вовсе не означает, что  их невозможно развивать. В ходе обучения и практической деятельности многие из приведенных выше интеллектуальных способностей могут быть развиты в достаточной степени. Естественно, при условии, что в организационной среде конкретной администрации развитие интеллектуальных способностей имеет высокую ценность, а стремление муниципальных служащих развивать свои интеллектуальные способности через обучение и освоение новых видов управленческой деятельности находит понимание и поддержку у руководства.

     В еще большей степени, чем интеллектуальные способности, формирование личностных качеств, приведенных выше, зависит от характера внутриорганизационной среды. А последняя, в свою очередь, в немалой степени зависит от стиля управления, принятого в данной организации. Причем стиль управления в значительной, если только не в определяющей степени, зависит от личности руководителя.

     Не  вдаваясь в детальное рассмотрение проблемы типологии стилей управления, ограничимся рассмотрением двух диаметрально противоположных стилей: директивного и интегративного, взятых как бы в «чистом виде», сразу же сделав оговорку, что последствия применения того или иного стиля управления зависят помимо всего прочего и от того, по отношению к кому данный стиль применяется. (В данном случае мы придерживаемся терминологии, введенной Я. Зеленовским. В Литературе есть и другие обозначения этих двух дисметрально противоположных стилей: авторитарный и либеральный и т.п.)

     Безусловно, что директивный стиль управления, взятый в чистом виде, не только не закрепляет инициативное поведение сотрудников  и их стремление к координации  действий, но и препятствует этому. Такое управление не только не увеличивает, а, скорее, уменьшает чувство ответственности рядовых сотрудников за возложенные на них обязанности. Если подобного рода управление связано с чрезмерными санкциями за допущенные ошибки, то велика вероятность, что это может привести к безразличию и к видимости выполнения работы.

     В «идеальном случае» полной реализации интегративного стиля руководителю «не нужно было бы ни давать подчиненным поручений, ни создавать для них стимулирующих ситуаций, ни убеждать подчиненных» [15, с. 262]. Следовательно, за руководителем в этом случае остается определение способов достижения организационных целей и организация деятельности отдельных работников и структурных подразделений.

     Естественно, что в реальной деятельности администраций, рассмотренные выше два диаметрально противоположных стиля управления, в чистом виде не встречаются.

     Как правило, в практике муниципального управления встречаются те или иные промежуточные стили поведения. Однако эффективное управление предполагает, что руководитель администрации или ее структурного подразделения в состоянии использовать тот или иной стиль управления, адекватный требованиям конкретной ситуации.

 

      3.2 Проблемы формирования и развития кадрового потенциала муниципального управления

 

     Кадры муниципального управления входят в  категорию «кадры управления». К кадрам управления относятся работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению социально-экономическими процессами.

     По  существующей базовой классификации  кадры управления, в том числе  и кадры муниципального управления, подразделяются на три группы в соответствии с их участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений:

     а) руководители,

     б) специалисты и

     в) обслуживающий персонал [25, с. 106–109].

     Руководители  в зависимости от объема и характера  реализуемых функций дифференцируются на линейных и функциональных. Линейные руководители отвечают за реализацию всех функций по управлению конкретным подразделением или организацией в целом (глава администрации, начальник управления по ЖКХ и т.д.). Функциональные руководители отвечают за реализацию определенных функций и возглавляют соответствующие функциональные службы (начальник комитета (отдела) по экономике, начальник отдела по управлению имуществом и т.д.). Функциональные руководители, подчиняясь непосредственно своему линейному руководителю, одновременно функционально по ряду специальных вопросов подчиняются соответствующему функциональному руководителю.

     Наиболее  многочисленную группу составляют специалисты. К ней относятся работники, непосредственно  участвующие в разработке, подготовке и реализации конкретных управленческих решений. Основной результат их труда – создание новой информации, необходимой для осуществления процессов управления.

     К группе обслуживающего персонала относятся  работники, отвечающие за своевременную  техническую обработку информации: упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. В эту группу входят секретари, операторы ЭВМ, курьеры и т.д.

     Конкретный  состав кадров муниципального управления той или иной администрации муниципального образования определяет его штатное  расписание, т.е. перечень утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре администрации должностей.

     Система работы с кадрами муниципального управления – деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием этих кадров. Главные элементы системы работы с кадрами: требования к кадрам, подбор, оценка и расстановка кадров, подготовка и повышение их квалификации.

     Начнем  с констатации очевидного факта: современное состояние кадрового  потенциала муниципального управления далеко не в полной мере соответствует предъявляемым требованиям. Социологические обследования, выполненные в различных регионах России, свидетельствуют о том, что значительная часть работников, занятых в сфере муниципального управления, либо не имеют должной профессиональной подготовки, либо не обладают сколько-нибудь значительным опытом работы в органах муниципального управления. (В результате население весьма скептически оценивает деятельность органов управления муниципального уровня. Так, например, в Краснодарском крае только 7% опрошенных положительно оценивают деятельность поселковой власти, городских и районных властей – 21%. Аналогичная ситуация сложилась в большинстве других регионов РФ)

     Причины такого положения дел достаточно очевидны – это и недолгая история муниципального управления в Российской Федерации, и все еще не сложившаяся в полной мере система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих и т.д.

     Выход из создавшегося положения следует  искать, прежде всего, в организации  профессиональной подготовки, которая представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого – обеспечение органов муниципального управления достаточным количеством муниципальных служащих, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют требованиям, предъявляемым к муниципальным служащим.

     Сразу отметим, что проблема квалификации персонала сложна и неоднозначна, независимо от того, идет ли речь об уровне квалификации или о личных качествах  муниципального служащего. Определить уровень желаемой квалификации – значит ответить на вопрос, какой объем знаний, навыков и умений должен иметь служащий и какого рода способностями и личностными качествами он должен обладать.

     Особое  место в процессах формирования кадрового потенциала муниципальной  службы занимает «входной контроль», осуществляемый при приеме на муниципальную службу. Так, в частности, в большинстве стран при приеме на муниципальную службу действуют особые критерии, например, гражданство, наличие гражданских прав, минимальный и максимальный возраст, состояние здоровья, моральный облик. В ряде стран в качестве общего условия предусмотрена лояльность по отношению к стране, конституции и существующему политическому режиму. Эти критерии оправданы в случае, когда должность связана с осуществлением муниципальной власти.

     Ряд личностных характеристик и способностей, которые относятся к числу  профессионально важных качеств, был  рассмотрен в предыдущем параграфе, поэтому здесь ограничимся рассмотрением  компетенции, имеющей ключевое значение в процессах формирования и развития кадрового потенциала муниципального управления.

     Компетентность  характеризует способность работника  к эффективной реализации в практической деятельности социальных и профессиональных знаний. Отметим при этом, что  знания сами по себе необходимы, но не достаточны для успешной работы руководителя и специалиста. Служащие должны уметь применять свои знания, иметь навык их использования в практической деятельности.

     Профессиональная  квалификация работников управления определяется двумя главными факторами – теоретическими знаниями и опытом практической работы. При отсутствии практического опыта необходимые навыки приобретаются ценой серьезных дорогостоящих ошибок, а практика без образования может привести к такому же результату.

     Профессиональная подготовка муниципальных служащих предполагает углубленное изучение теории управления, политологии, теории права, экономики, социологии, психологии, навыков аналитической работы, умения работать с документами и информацией и т.п. Кроме того, работникам муниципальных служб также желательно иметь дополнительную подготовку по отдельным направлениям местного самоуправления и отраслям муниципального хозяйства.

     Профессиональное  обучение повышает человеческий капитал, полученный через формальное обучение или образование, либо через практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций в человека.

     Таким образом, кадровые службы органов муниципального управления обязаны регулярно согласовывать  потребности в обучении и развитии с каждым работником в соответствии с целями организации, устанавливая задачи и квалификационные требования, согласованные с общенациональным профессиональным уровнем.

     Деятельность  организации в развитии человеческого  потенциала должна фокусироваться на потребностях в обучении всех вновь принятых людей и продолжающемся развитии и повышении квалификации работников. Вклад, компетентность, ответственность работника и использование его способностей должны рассматриваться на всех уровнях в соответствии с целями и задачами организации. Эффективность обучения и развития должна рассматриваться на верхнем уровне муниципального управления и приводить к перераспределению задач и обязанностей.