Структурные конфликты в организации: примеры, их внешние и внутренние причины

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов — подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. 

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты. 

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин структурного конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна [1, с.45-48].

Таким образом, причины структурного конфликта проявляются в несовершенстве:

- коммуникационной структуры:  отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

- ролевой структуры:  противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

- технической структуры:  неодинаковая оснащенность разных  подразделений техникой, изматывающий  темп работы и т.п.;

- организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование вих деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

- структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. — все это тоже создает благоприятную почву для возникновения структурных конфликтов.

Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной структурного конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни структурные конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Рассмотрим негативные последствия структурного конфликта.

В целом существуют два направления оценки последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо. Он рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта [3, с182].

Обобщая работы различных  представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

- дестабилизация организации,  порождение хаотических и анархических  процессов, снижение управляемости;

- отвлечение персонала  от реальных проблем и целей  организации, смещение этих целей  в сторону групповых эгоистических  интересов и обеспечения победы  над противником;

- неудовлетворенность  участников конфликта пребыванием  в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

- нарастание эмоциональности  и иррациональности, враждебности  и агрессивности поведения, недоверия  к руководству и окружающим;

- ослабление возможностей  общения и сотрудничества с  оппонентами в будущем;

- отвлечение участников  конфликта от решения задач  организации и бесплодная растрата  их сил, энергии, ресурсов и  времени на борьбу друг с  другом.

Тем не менее, существуют и позитивные последствия конфликта. В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития [1, с.164]. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

- инициирование изменений,  обновления, прогресса. Новое всегда  есть отрицание старого, а поскольку  как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

- артикуляция, четкая  формулировка и выражение интересов,  предание гласности реальных  позиций сторон по тому или  иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

- мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения  проблем и, как следствие, экономия  рабочего времени и средств  организации. Очень часто назревшие  вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

- формирование у участников  конфликта чувства сопричастности  к принятому в его результате  решению, что облегчает его  реализацию;

- стимулирование более  продуманных и обоснованных действий  для того, чтобы доказать свою  правоту;

побуждение участников к взаимодействию и выработке  новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют  понимание интересов друг друга  и осознают невыгодность углубления конфликта;

- развитие у участников  конфликта способности к сотрудничеству  в будущем, когда конфликт будет  урегулирован в результате взаимодействия  обеих сторон. Приводящее к согласию  честное соперничество повышает  взаимное уважение и доверие,  необходимые для дальнейшего сотрудничества;

- разрядка психологической  напряженности в отношениях между  людьми, более четкое выяснение  их интересов и позиций;

преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности»  и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

- вовлечение обычно  пассивной части сотрудников  в решение организационных проблем.  Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

- выявление неформальных  групп, их лидеров и более  мелких группировок, что может  быть использовано руководителем  для повышения эффективности  управления;

- выработка у участников  конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

- усиление групповой  сплоченности в случае возникновения  межгрупповых конфликтов. Как известно  из социальной психологии, наиболее  легкий способ сплочения группы  и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итог изложенному  в работе материалу, подчеркнем следующее.

Сложная система отношений  в организации таит в себе возможность  возникновения самых различных  конфликтов, которые специфичны как  по содержанию и динамике, так и  по способам разрешения.

Структурные конфликты – конфликты, возникающие между подразделениями организации, когда цели или критерии оценки их работы противоречат друг другу Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга.

Причиной структурных  конфликтов являются противоречия в  задачах, решаемых сторонами конфликта.

 Формы проявления структурных конфликтов в сфере управления связаны с объективным процессом дезорганизации в управленческой деятельности. Последствия структурных конфликтов могут быть как положительные – так и отрицательные – в зависимости от протекающей ситуации.

Самый важный вывод, который  необходимо сделать по итогам работы -  конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы, при этом значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Анцупов, А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И.  Шипилов. – М.: ИНФРА-М, 2010- 410 с.
2. Бабосов, Е. М. Конфликтология: учеб. пособие / Е. М. Бабосов. –  2-е изд. – Минск, 2010 – 283 с.
3. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов. – М.:Дело,2009 - 528 с
4. Горелик, А. В. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления / А. В. Горелик. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. - 518 с
5. Дмитриев, А. В. Конфликтология: учеб. пособие / А.В. Дмитриев. – М.: Вузовский учебник, 2008. — 464 с.
6. Здравомыслов, А.Г. Общая социология : хрестоматия : учебное пособие для студентов вузов / сост. А. Г. Здравомыслов и Н. И. Лапин ; под общ. ред.   Н. И. Лапина. – М. : Высш. шк., 2009. – 388 с.
7. Козырев, Г. И. Введение в конфликтологию : учеб. пособие / Г. И. Ко-
8. зырев. – М., Знание, - 355 с.
9. Уткин, Э. А. Конфликтология: теория и практика / Э. А. Уткин.  –
10. М., 2010.  – 360 с.