Теоретические аспекты формирования социально-психологических взаимоотношений в коллективе

Таким образом, ключевыми позициями в улучшении  СПК являются:

1. Признание  норм предприятия и готовность  действовать для общего успеха.

2. Развитие и  использование потенциала собственного  работника.

3. Вознаграждение  работника за его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом  целей, задач общей стратегии  деятельности предприятия.

6. Равенство  всех перед нормами предприятия.

7. Самостоятельность,  ответственность - оценка и спрос.

 

3.2. Предложения по разработке системы  карьерного роста персонала предприятия МП «Тепловые сети»

Анализ выявил проблему неудовлетворенности менеджерами - экономистами предприятия (плановики, специалисты ОМТС, кадровые работники  и финансисты) вопросами реализации карьерного роста. Карьера (как мотиватор) рассматривается экономистами предприятия как  значимый фактор. Не решение данного вопроса приведет к тому, что данный фактор станет демотиватором. Одной их основных причин является отсутствие на предприятии программы управления карьерой менеджеров.

Рассмотрим  следующий вариант планирования и решения вопроса управления карьерой на МП «Тепловые сети»

Цель: Продвигать в первую очередь собственных  сотрудников. Использовать фактор карьеры  как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности менеджеров отделов  и участков.

Задачи управления карьерой менеджеров .

1. Определение  критериев и портрета менеджера   МП «Тепловые сети»;

2. Развивать  способности, навыки, умения менеджеров;

3. Формировать  лидера коллектива способного  управлять группой на основе  корпоративных интересов и целей;

4. Использовать  принцип равных и справедливых  возможностей руководителей всех  рангов в движении по "служебной   лестнице";

5. Формировать  команду руководителей МП «Тепловые  сети» способных действовать  в современных рыночных условиях  с успехом для всего предприятия;

6. Создавать  единый социальный организм предприятия.

Для реализации данных задач и достижения целей  целесообразно использовать следующую  модель управления карьерой менеджера, которая приведена приложении 7.

Первый этап  - изучение целей и задач корпорации, наличие корпоративной политики управления персоналом, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре предприятия.

Детализированный  учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы  менеджера в данной должности;

- описание работ  выполняемых работником;

- характер работы;

- анализ функциональных  обязанностей и критерии работника  соответствующего им;

- социально-производственные  и личностные требования к  данной должности;

-определение  порядка замещения данной должности  (кем, какой категорией, с каким  образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением  на должность, предполагает комплексное  улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности;

- условия работы: отдельный  кабинет, ПЭВМ и  т.п.;

- власть, возможность  отдавать приказы и требовать  их исполнения, увеличение ответственности  за положение дел.

Четвертый блок определяет требования к менеджеру в организации, предлагает следующий подход:

- отношение  к делу (профессионализм):

• квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;
• уверенность в перспективности данной работы;
• желание учиться новому.

- отношение  к людям:

• уважение людей;
• терпение к слабостям, не мешающим работе;
• нетерпимость к тому, что мешает людям;
• умение сплачивать людей в команду;
• умение обучать подчиненных;
• умение критиковать и воспринимать критику.

- отношение  к себе:

• собственное достоинство;
• наличие четкой самооценки;
• знание сильных и слабых сторон;
• знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому.
• умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает формирование области  целеполагания в управлении карьерой. Следующие блоки предполагают определение критериев подбора кандидатов в резерв, их оценку, обучение и подготовку.

Подбор кандидатов в резерв руководителей целесообразно  осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности как минимум 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

1. Непосредственный  начальник отдела, в котором работает  специалист;

2. Отдел кадров;

3. Высший менеджмент.

4. Кандидат должен  иметь возможность сам предъявить  себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах; а так же в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

а) Источники  информации о кандидате

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

- личные суждения  знающих его руководителей;

- результаты  тестов, опросов имеющихся в отделе  кадров.

б) способы идентификации  кандидата:

- оценка и  рассмотрение в отделах, подразделениях;

- неформальное  общение;

- дискуссии  по обсуждению кандидата.

в) оценки, даваемые кандидату:

- им самим  (самооценка);

- его руководителем  (то есть возможность определить  достигнутое);

- старшим начальником  (то есть перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению  по службе. Для этого имеет смысл:

1. Использовать  систему консультаций и обучения. "О новых возможностях в  организации":

а) качества, необходимые  для продвижения и занятия  вакансий;

б) рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет  кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разработать систему возможности менеджеру самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора, а так же реальность данного подхода.

Для изучения сотрудников  в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленный на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Подход к рассмотрению перспективных возможностей сотрудников

 

 

Каждый кандидат должен иметь "профессионально-социальный портрет" и иметь систему общей подготовки кандидатов и индивидуальной, обеспечивающую готовность к предполагаемой должности.

Анализ системы  подготовки и развития кадров МП «Тепловые  сети» показывает, что система  профессиональной подготовки (стажировка, специальная подготовка, дублирование, обучение) реализуется успешно, проблема заключается в подготовке специалистов со знанием психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ХГТУ и Педагогического института города Хабаровска.

По завершению курса подготовки кандидата, происходит определение его готовности - это  наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно проводить по трем параметрам:

1. Профессиональные  испытания;

2. Анализ позиций  в коллективе;

3. Самооценка.

Данный подход показывает, что без совершенствования  работы отдела кадров действенность  системы проблематична, так как  необходимы специалисты по определению  второго и третьего параметра. Без  использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам  оценки кандидата и открытию вакансии принимается решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

а) Компетентного  в техническом отношении руководителя;

б) Руководителя способного создавать "климат" в котором рабочие хорошо работают;

в) Обеспечит  реализацию принципа "время - деньги", так как  специалисту со стороны  требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл  использовать опыт передовых компаний шире и разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

В нем иметь  разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия  решений;

- рабочее время - фактор рационального управления;

- ответственность  перед организацией;

- качества руководителя.

2. Делегирование  полномочий:

- обязанности  и права работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение  группы:

- неформальная  группа;

- ролевое распределение;

- власть и  дистанция;

- культура предприятия;

- разрешение  конфликтов.

4. Работа с  подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность  за условия и безопасность  труда:

- требования  к организации работ;

- сан-технические  условия;

- бытовые условия;

- безопасность  труда.

Оценка результатов  всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. Предлагаем следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей (специалистов) внутри организации.

Качество подбора  менеджеров - экономистов.

 

К=(R+Р+О)/3,            (3.1)

где  К - количество подбора;

R - средний результат  аттестации (по 5-ти бальной шкале);

Р - проценты получивших повышение за изучаемый период;

О - проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).

 

Так, в 1999 году в  экономической службе этот показатель составил:

К=(4,2*10+8+92)/3=47,3

 

Эффективность подготовки руководителей:

 

Э=R/Q *100%,                (3.2)

где  Э –  эффективность;

R - число должностей  занятых из резерва;

Q - общее число  вакансий.

 

Текучесть резерва:

 

Т=RП/R *100%,                  (3.4)

где  Т –  текучесть;

RП - число "резервистов" покинувших организацию;

R - общее число  "резервистов".

 

Срок пребывания в резерве:

 

С=Т/К *100%,                           (3.5)

где  С - срок в резерве;

Т - число лет  между зачислением в резерв и  занятием должности;

К - число данных сотрудников.

 

5. Готовность  резерва:

 

   R=A/Q *100%,                           (3.6)

где  R - готовность резерва;

А - число должностей имеющих готового резервиста;

Q - общее число  ключевых должностей.

 

Таким образом, предложенная система управления карьерой:

Обеспечит системный  подход в данном вопросе;

Позволит решить проблему кадров для должностей АУП;

Будет "стимулом" для сотрудников;

Позволит рационально  расходовать средства на подготовку руководителей (специалистов);

Обеспечит подготовку руководителей:

- в соответствии с политикой предприятия;

- соответствующего  социально-производственной системе  предприятия.

 

3.3. Методика комплексного  изучения  социально-психологической структуры  коллектива

Дерево целей  комплексного исследования жизни коллектива предприятия (цеха, отдела):

[Ц - О] –  производство социальной информации  для разработки и совершенствования  социальной политики и выявление,  решение социально-производственных  и психологических проблем.

[Ц - 1] – производство  информации о деятельности коллектива в основных сферах СПДК (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой).

         [Ц - 1.1] – состояние динамики  в каждой сфере

         [Ц - 1.2] – регуляторы поведения

         [Ц - 1.3] – описание и параметры всех видов деятельности

(активности) личности, группы, коллектива.

[Ц - 2] – описание  явных и латентных СПДК, образа  жизни коллектива.

         [Ц - 2.1] – иерархия проблем

         [Ц - 2.2] – структура проблем

         [Ц - 2.3] –факторы, зависящие от предприятия (участка, отдела)

[Ц - 3] – разработка  социальной технологии

         [Ц - 3.1] – методы социальной  реконструкции

         [Ц - 3.2] – целевые программы

Показатели  сферы СПДК:

1. Человек - рабочее  место:

           - удовлетворенность трудом;

           - удовлетворенность профессиональным  ростом;

           - удовлетворенность отношением  с начальником.

2. Психофизиологическое  состояние:

           - работоспособность;

           - развитие личности.

3. Человек –  группа:

           -структура группы;

           - социально-психологический климат  группы;

           - динамика группы.

4. Человек - производственный  коллектив:

           - экономические показатели;

           - социальная значимость труда;

           - вовлеченность работника в дела предприятия.