Управленческие технологии

Лекция № 1

Управленческие технологии

Дата проведения: 21.02.2013

Место проведения: Чебоксарский

Кооперативный техникум, гр. МН-31

Продолжительность: 1 час 30 мин

1. Управленческие технологии

2. Формы управленческого общения

3. Принципы управленческого общения

4. Правила осуществления конструктивной критики

Управленческая технология - это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое воздействие для достижения поставленных целей. Управленческие технологии -- это набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля.

Управленческие технологии классифиц-ся следующим образом: 1)управление по результатам - этот новый подход, разработанный финскими учеными. Представляет собой сложную систему управления, учитывающую творческий подход работников предприятия и поведенческие факторы. Главной задачей этой системы явл-ся формирование стремления работников и руководства к достижению плановых результатов. Эта технология хорошо реализуется на средних и малых предприятиях или подразделениях, в которых время между принятием решений и результатом их выполнения минимально; 2)управление по целям. Основу данной технологии составляет бизнес-план. Выделяют:

а)простое целевое управление. Предусматривает разработку руководителем только сроков и конечной цели управления без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а могут быть и недостижение цели или уход от нее;

6)программно-целевое управление. Предполагает разработку руководителем целей управления, а также задание механизма и сроков промежуточных состояний.

Общее понятие об управленческом общении. Его формы и принципы, уровни, стадии

Управленческое общение - разновидность делового общения, частный вид, официальное (служебное, деловое), регламентированное нормами, законами общение руководителя с подчиненными. Управленческое отношение имеет повышенную значимость для эффективности труда и одновременно вызывает наибольшие трудности у руководителя. Множество лиц, с которыми руководитель вступает в деловое общение, может быть представлено 3 группами: подчиненные (данного руководителя), коллеги (руководители того же ранга, др. лица, отношение с к-рыми формализованы не по иерархической линии), руководители (данного руководителя). Вступая в управленческое общение с подчиненным, руководитель преследует следующие цели (или одну из них): 1) выдача подчиненным распорядительной информации, 2) получение от подчиненных обратной (контрольной) информации, 3) выдача подчиненным оценочной информации, что соответствует 3 этапам деятельности руководителя.

По сути дела все эти 3 цели У. о. взаимосвязаны: отдавая распоряжение, руководитель контролирует его исполнение, так или иначе оценивает деятельность своего подчиненного по результатам. Однако на практике не каждое отданное руководителем распоряжение контролируется. В тех же случаях, когда контроль осуществляется, он может быть и без контакта руководителя с подчиненным, т. е. без У. о. Следовательно, цель У. о. «выдача распорядительной информации» реализуется чаще, чем цель «получение обратной информации». Еще реже руководитель вступает в О. с подчиненным для оценки его деятельности, поскольку оценка осуществляется по результатам, а не каждый результат деятельности подчиненного руководитель оценивает в процессе У. о. В отдельных случаях деятельность подчиненных практически полностью определяется распоряжениями руководителя (напр., при ежедневных сменах объекта деятельности или места деятельности подчиненного, изменений условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного, как это бывает у секретаря, и т. п.). Этот вид информации (распорядительной), протекающий в системе «руководитель - подчиненный», не только самый частый, но и наиболее значимый в эффективности деятельности всего подразделения (учреждения, организации). По форме распорядительная информация может носить как директивный, так и демократический характер. К директивным формам распорядительной информации относятся: приказ, указание, распоряжение, к демократическим (не директивным) - рекомендация, совет, просьба.

Выделяют несколько форм управленческого общения.

(1) Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординационная форма общения может носить линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер. При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но каждый подчиненный непосредственно имеет только одного руководителя. Что касается функциональных отношений, то работник (или сектор) может подчиняться нескольким руководителям одновременно, причем каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной функции.

(2) Служебно-товарищеская форма общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы.

(3) Дружеская форма общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчиненными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

В зависимости от уровня управления, его вертикальных и горизонтальных "срезов", производственных и общественных условий, индивидуально-психологических качеств людей руководитель выбирает ту или иную форму управленческого общения. К примеру, вертикальная модель общения наиболее целесообразна на уровне управления предприятием, цехом, тогда как на уровне бригады она малоэффективна.

Современная наука выделяет следующие основные этико психологические принципы управленческого общения.

1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. Некоторые руководители опасаются того, что подчиненные будут рассматривать это делегирование как попытку переложить свою работу на их плечи. Такие опасения неизбежно приводят к снижению эффективности управления: объект текущей работы препятствует осуществлению основной функции руководителя -- определению и реализации стратегических целей предприятия. А подчиненные при этом чувствуют недоверие к себе.

Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполнения порученных задач, стимулирование и консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать необходимо специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную формулировку целей, планов, программ. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера.

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. Руководитель призван заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников. Социальный статус -- это соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, определенных правопорядком и моралью. Служебный статус -- это регламентация служебных прав и обязанностей работника, использование его в соответствии с профессиональной квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностно-деловых качеств. Персональный статус означает удовлетворенность работников своими отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей.

3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, и большинство из нас -- к признанию именно в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Отдавая дань традиционным формам поощрения, руководитель должен помнить, что новизна и "штучность" поощрения -- мощные стимулы развития творческой активности личности. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем и коллективом вызывает у нее желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников чревато снижением уровня его трудовых достижений и появлением у него чувства неудовлетворенности и обиды. К сожалению, 46% руководителей предпочитают тактику кнута, а не пряника. Никто не отрицает наказания как меры воздействия на подчиненного, но эта мера не может быть главенствующей, и применять ее нужно только строго индивидуально, в соответствии с проступком. При этом следует помнить, что оценке подлежит именно поступок, а не личность "нарушителя" в целом. Разговор-наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом)-- отрицательные (анализ проступка) -- и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится). Критика легче переносится на фоне самокритики.

4. Принцип рационального использования рабочего времени руководителя. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десятерым требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Описано много принципов и приемов использования рабочего времени. Отметим лишь два принципа: принцип приоритетов и принцип Парето. Суть принципа приоритетов проста: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Согласно принципу итальянского экономиста В. Парето ("80 -- 20"), в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% общего итога.

И. Н. Горелов и др. в книге "Умеете ли вы общаться?" (М., 1991) выделяют шесть стадий общения.

(1) Первая стадия -- ориентировка в окружающих условиях. Выбор места встречи, расположения людей, дистанции взаимодействия-- пространственная ориентировка. Ориентировка во времени (когда назначить общение, сколько времени на него выделить), социальная ориентировка (каковы взгляды и ценности участников общения, какую психологическую дистанцию занять при общении).

(2) Вторая стадия -- привлечение внимания собеседников.

(3) Третья стадия -- поиск совместимости собеседников по объему общения (кто и сколько говорит), по темпам общения (частота слов, быстрота смены тем, мыслей, образов), по настроению, по позициям и дистанциям общения. Напряженность прежней стадии сменяется расслабленностью. На этой стадии путем выжидания и маневрирования идет поиск согласия. Все три -- подготовительные стадии.

(4) На четвертой стадии идет обмен фактами и оценка их, поиск общей точки зрения, приемлемой для обеих сторон темы общения. Пробуждается взаимный интерес. Идет демонстрация ожидаемых собеседником черт личности, своих привычек, мнений, настроений.

На пятой могут возникнуть проблемная ситуации, конфликт, столкновение мнений. Это творческое взаимодействие, поиск нового решения, не предложенного ни одним из собеседников.

(6) На шестой стадии собеседники принимают решение на основе выработанного на пятой стадии. Намечается совместный план реализации найденного решения, происходит фиксация результатов общения, собеседники выходят из контакта.

Правила конструктивной критики

Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.

Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.

Будущему менеджеру следует знать, что в служебных отношениях важна тактичность -- чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное замечание облекается в обидную форму, внимание подчиненного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в высказывании руководителя.

Огромное значение имеет тон критики -- спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь, во втором -- как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.

Критиковать своих подчиненных следует умело и осторожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без грубостей, ведущих к напряженности.