Управление конфликтами и стрессами

3) у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

4) вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

5) вы хотите выиграть время, может быть для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-то поддержкой;

6) ситуация очень сложна и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

7) у вас мало власти для решения проблемы или для её решения желательным для вас способом;

8) вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

3. Стиль приспособления. Такой стиль означает, что оппонент действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас.

Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда:

1) жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему или жалея его;

2) используя этот подход, вы откладываете  свои интересы в сторону;

3) лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы;

4) это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека.

Стиль приспособления может напоминать стиль уклонения, поскольку оппонент может использовать его для получения отсрочки в решении проблемы.

Однако основное отличие состоит в том, что:

• Характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

1. вас не особенно волнует случившееся;

2. вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
3. вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
4. вы понимаете, что итог важнее для другого человека, чем для вас;
5. вы понимаете, что правда не на вашей стороне',
6. у вас мало власти или шансов победить;
7. вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

Уступая, соглашаясь или Жертвуя своими интересами в пользу человека, оппонент может смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию.

4. Стиль сотрудничества. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку оппоненты сначала «выкладывают на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждают их. Стиль побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний.

• Стиль сотрудничества рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

1) решение проблемы очень важно  для обеих сторон и никто  не хочет полностью от него устраниться;

2) у вас тесные, длительные и  взаимозависимые отношения с  другой стороной;

3) у вас есть время поработать  над возникшей проблемой (это  хороший подход к разрешению  конфликтов на почве долгосрочных  проектов);

4) и вы и другой человек осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны;

5) вы и ваш оппонент хотите  поставить на обсуждение некоторые  идеи и потрудиться над выработкой  решения;

6) вы оба способны изложить  суть своих интересов и выслушать  друг друга;

7) обе вовлечённые в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон.

5 Стиль компромисса. Оппонент уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чём-то, другой человек также в чём-то уступает и в результате оппоненты приходят к общему решению.

Вы не ищете скрытые нужды и интересы в случае применения стиля сотрудничества, а рассматриваете только то, что говорите другому о своих желаниях.

• Типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

1. обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

2. вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому, что это более экономичный и эффективный путь;
3. вас может устроить временное решение;
4. вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
5. другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
6. удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
7. компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем всё потерять.

Шаги к компромиссу.

1) надо начать с прояснения интересов и желаний обеих сторон;

2) после этого необходимо очертить область совпадения интересов;

3) вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т. п.;

4) продолжайте переговоры до  тех пор, пока вы способны выработать  приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок и компромисс будет найден.

 

 

 

12.5. Природа  и причины стресса

 

Природа стресса. Стресс (от англ. stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс из-за того, что у него не хватает времени для выполнения всего объёма запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для её решения, но её надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс – обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный стресс.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Покажем модель стрессовой реакции (рис. 12.5.1).

 

Рис. 12.5.1.

 

Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т. п. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организации.

Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своём окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по схеме «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от окружающей ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспосабливаться к новой окружающей среде.

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса (рис. 12.5.2).

 

 

Рис 12 5 2.

 

По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решить и насущные проблемы своих подчинённых, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.

Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Всё, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесёт пользу как ему, так и организации.

Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 12.5.3.).

 

 

Рис. 12.5.3

 

Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т. е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределённы.

Неинтересная работа травмирует человека, т. е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

Стресс может также возникнуть в результате плохих физиологических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т. п.).

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т. п.

Однако следует отметить, что положительные жизненные события, как и отрицательные, например, свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т. п., также могут вызвать такой же и даже больший стресс.

 

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

• оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип работы;
• разрешать работникам отказываться от выполнения какого-то задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
• чётко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
• использовать стиль руководства, соответствующий требованиям данной ситуации;
• обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

выступать в роли наставника по отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.