Контрольная работа по «Архитектура предприятия»

Можно сформулировать следующие общие  требования к квалификации (знаниям) специалистов по описанию бизнес-процессов:

¦ знание принципов и методов  организации управления на основе процессного  подхода;

¦ знакомство с основами структурного и системного анализа;

¦ знание основ теории эффективности;

¦ понимание современных технологий (методов и средств) в области  моделирования, анализа и реинжиниринга, процессов разработки и внедрения  информационных систем;

¦ знание требований действующих корпоративных, государственных и международных  стандартов по формализации бизнес-процессов  предприятия, в том числе стандартов системы менеджмента качества (ISO 9000).

К личным качествам специалистов по описанию бизнес-процессов предъявляются  следующие требования:

¦ коммуникабельность, тактичность  и умение при проведении интервью выслушивать собеседника;

¦ умение аналитически и гибко мыслить;

¦ навыки грамотного устного и письменного  изложения мыслей;

¦ умение отделять существенное от несущественного;

¦ способность структурировать  собранную информацию.

Выше отмечалась важная роль заказчика  на этапе формирования проектной  группы консультантов. Вместе с тем  это далеко не единственная нагрузка и задача, которая должна им исполняться  в течение всего времени проекта. От заказчика должна быть сформирована группа поддержки проекта, которая  призвана обеспечить сопровождение  консультантов в части:

¦ предоставления исходных данных;

¦ контроля промежуточных и конечных результатов работ по каждому  из моделируемых бизнес-направлений;

¦ организационного обеспечения.

При этом проектная группа от заказчика  должна иметь необходимый уровень  компетенции для обеспечения  адекватного уровня контроля качественной реализации проекта.

С практической точки зрения, архитектура  реализуется постепенно и поступательно  через выполнение отдельных проектов в рамках активного взаимодействия команд заказчика и исполнителя.

В условиях многоаспектности работ  по созданию модели бизнес-архитектуры, большого количества разнопрофильных  компетенций, привлекаемых к исполнению проекта, а также большого количества потенциально заинтересованных бизнес-подразделений  со своими «уникальными» ожиданиями в отношении результатов обеспечение  эффективного управления становится одной  из наиболее критичных задач.

Реализуемые в проекте функции  управления и контроля включают два  аспекта:

¦ придание модели бизнес-архитектуры  предприятия статуса обязательного  к исполнению организационно-технологического решения (правила) в рамках всего  предприятия;

¦ формирование механизма, который  бы обеспечил выполнение принятых правил (или «закона»), включая процессы рассмотрения проектов и инициатив  на соответствие модели бизнес-архитектуре, процессы рассмотрения неизбежных исключений и конфликтов – фактически обеспечение  контроля и надзора.

В процесс управления и контроля активно вовлекаются представители  бизнес-подразделений. По этой причине  в данном процессе предусматриваются  такие аспекты, как персонал, правила (политики), которые обеспечивают управление созданием компонент модели бизнес-архитектуры  в рамках соблюдения общих правил. Реализация механизма управления и  контроля предусматривает принятие правил и формирование на их основе руководств, которые бы задавали стандарты  действий в части формирования и  использования бизнес-архитектуры  предприятия.

По мнению отдельных авторов, управление, руководство и надзор над процессом  создания архитектуры предприятия  должны занимать примерно 40 % всех усилий по созданию архитектуры [4]. По утверждению этих же авторов, вторым по «значимости» аспектом проекта – порядка 30 % усилий – является собственно разработка моделей, стратегий, решений и их документирование, то, что обычно понимается под понятием «построение, разработка архитектуры». Примерно по 15 % усилий рекомендуется сосредоточить на обеспечении восприятия предложенных решений со стороны руководства и бизнес-подразделений, то есть «продаже» идеи внутри организации, а также на проведении оценки и сравнительного анализа с лучшими практиками или доступными аналогами. В значительной степени эти «пропорции» по распределению ресурсов справедливы и для проекта по созданию модели бизнес-архитектуры. Практика показывает, что большинство проблем при создании архитектуры являются следствием плохого управления и контроля, а не ошибок в отдельных проектных решениях.

Ключевыми вопросами, которые требуют  особого внимания при управлении архитектурным процессом, являются следующие [4]:

¦ изучение, осознание и коммуницирование бизнес-стратегии;

¦ определение и анализ уровня зрелости архитектуры;

¦ решение вопросов комплектования и организации работы команды  архитекторов;

¦ вовлечение конечных пользователей  архитектуры в процесс;

¦ реализация философии «постоянных  изменений»;

¦ поиск архитекторов с нужным уровнем  знаний.

Особенно важно в процессе управления и контроля обеспечить «сквозную» прозрачность связи между компонентами бизнес-архитектуры  и бизнес-целями организации. Данная связь должна иметь измеримый  характер, позволяющий делать необходимые  качественные и количественные оценки в отношении текущего и перспективного состояний бизнес-архитектуры. Это  дает возможность внесения корректировок  в реализацию проекта, формируя «обратную» связь.

Подводя итог, можно следующим образом  определить общий сценарий работ  по созданию модели бизнес-архитектуры:

¦ команда, отвечающая за работу на стратегическом уровне, формирует концептуальные, программные, нормативно-методические документы, определяющие реализацию проекта  по созданию корпоративной модели бизнес-архитектуры;

¦ команда, отвечающая за разработку бизнес-архитектуры на тактическом  уровне, описывает архитектуру отдельных  компонент (информационной, технологической, функциональной, организационной), информирует  о результатах этой работы остальные  заинтересованные подразделения, получает замечания и предложения, обеспечивает возрастание уровня понимания;

¦ идентифицируется некоторый проект, связанный с охватом новых  бизнес-процессов (компонент) и средств  их анализа, который требует использования  новых инструментов и концепций, сформулированных в архитектуре. Команда, отвечающая за этот проект, получает необходимую  поддержку со стороны группы, отвечающей за бизнес-архитектуру в целом (стратегического  уровня), и в проекте реализуются  заложенные архитектурные принципы проектирования;

¦ команда, отвечающая за работу на стратегическом уровне, вносит изменения в модель бизнес-архитектуры, концептуальную и  нормативно-методическую базу с учетом накопленного опыта;

¦ идентифицируется следующий проект по построению бизнес-процессов и  средств их анализа, который может  быть основан на использовании тех  же компонент и проектных решений  модели бизнес-архитектуры;

¦ процесс повторяется, и в ходе его происходят как накопление и  уточнение, так и передача необходимых  знаний о бизнес-архитектуре.