Анализ системы коммуникаций в управлении организацией

Так же созданы такие модели коммуникации как герменевтическая модель Г. Шпета, фольклорная В. Проппа, прагматические Ч. Морриса и П. Грайса, текстовая  А. Пятигорского, философская М. Фуко, игровая Й. Хейзинги, вещественная Ж. Бодрияра, деконструктивистская Ж.Дерида и постконструктивистская Ж. Делеза и др.

Каждая из предложенных моделей  коммуникации и языка может быть положена в основу моделирования  реальных ситуаций.

 

1.2.3 Модели коммуникации, направленные  на решение практических задач

С прикладным коммуникативным анализом мы сталкиваемся, решая конкретные задачи в области коммуникации. С  одной стороны, это может быть прикладное использование коммуникации вообще - как в случае переговоров. Это объект с принципиально прикладными  целями, поэтому к нему применяются  жесткие требования результативности, объективности и т.п. С другой стороны, прикладные задачи могут ставиться  для более стандартных коммуникативных  потоков (к примеру; паблик рилейшнз или пропаганда, которые используют для решения своих задач потоки СМИ).

Мы можем представить действие в рамках перехода от звена сообщение (текст) коммуникативной цепочки  к любому другому ее звену, в первую очередь -- это построение психологического профиля автора текста (сообщения) на основании самого этого текста. Отметим, что человечество накопило достаточный  объем знаний в вопросе такого рода предсказаний. В качестве примера  можно упомянуть такой старейший  метод, как контент-анализ, или такой  возникший сравнительно недавно  метод, как нейролингвистическое программирование. Исследователи постоянно заняты проблемой дешифровки текста, начиная  с работ в области герменевтики, исходно связанной с исследованиями священных текстов Библии. Так что достаточный объем опыта в этой сфере и позволяет получать вполне объективные результаты, делать предсказания достоверного характера.

Прикладной коммуникативный анализ “отслеживает” составляющие коммуникативной  цепочки: при наличии одного из звеньев  делаются предсказания на наиболее вероятный  вид другой (типа определение авторства  в случае анонимного текста).

Мы остановимся на ограниченном числе таких моделей в данном разделе, поскольку более объемно  они будут представлены в следующих  главах. Здесь мы рассмотрим модели К. Шеннона, Н. Винера, Т. Ньюкомба, О. Хольсти,

Модель Клода Шеннона (математическая)

Клод Шеннон выделил три уровня коммуникации: технический, семантический  и уровень эффективности. Технические  проблемы связаны с точностью  передачи информации от отправителя  к получателю. Семантические проблемы - с интерпретацией сообщения получателем  сравнительно с тем значением, которое  было отправлено отправителем. Проблема эффективности отражает успешность, с которой удается изменить поведение  в связи с переданным сообщением.

Систему коммуникации Клод Шеннон видит  в следующем виде:

Рис.2. Система коммуникаций Клода Шеннона

 

Центральной проблемой для него становится вопрос передачи информации, но при этом главным становится не то, что сказано, а то, что могло  быть сказано. Информация является степенью свободы выбора, когда человек  выбирает сообщение. Когда человек  находится в весьма элементарной ситуации, где вы имеет выбор из двух альтернативных сообщений, тогда  можно условно говорить, что информация равна единице. Информация (или энтропия) в этой модели предстает с точки  зрения свободы выбора. Можно высчитать  максимальную энтропию, которую в  состоянии иметь этот источник с  тем же набором символов. Естественный язык в этом плане избыточен: так для английского языка эта цифра составляет 50%. Такая высокая избыточность и позволяет исправлять ошибки, возникающие при передаче. Чем больше уровень шума, тем избыточность становится необходимее.

Клод Шеннон также предлагает на пути от источника к передатчику  поставить еще один элемент - “семантический шум”. Он будет отражать изменения  в значении, которые невольно вносит источник информации.

Мы возьмем только один аспект модели Н. Винера - обратную связь. Он приводит пример термостата, поддерживающего  температуру приблизительно на постоянном уровне. Любая система работает эффективно, когда она получает информацию о  состоянии этой системы. И на основе ее модернизирует свои управляющие  сигналы. “Информация, поступающая  обратно в управляющий центр, стремится противодействовать отклонению управляемой величины от управляющей.” 

В отдельной главе Н. Винер рассматривает  функционирование общественной информации. Группа необщественных животных имеет  мало информации, поскольку члены  ее не делятся ею. В случае эффективной  организации - информации больше, чем  содержит каждый из ее отдельных членов.

В продолжение этого подхода  С. Бир дает следующее определение  обратной связи: “возврат части выходной информации на ее вход, которая затем  изменится. Положительная обратная связь вызывает увеличение уровня сигнала  на выходе и, следовательно на входе; отрицательная обратная связь при  увеличении сигнала на выходе вызывает уменьшение сигнала на входе, и таким  образом, в принципе является стабилизирующей”.

Система функционирует эффективно, если ее обратная связь дает достоверную  информацию. Советский Союз шел к  своему разрушению, когда управляющая  система получала фиктивные сведения в качестве обратной связи, такие, как, например, всеобщее одобрение произведений Л. Брежнева или решений очередного съезда.

Модель Теодора Ньюкомба (социально-психологическая) Т. Ньюкомб предложил учитывать  отношения, которые общающиеся имеют  друг к другу и к объекту  речи.

Модель Оле Хольсти (модем контент- анализа)

Оле Хольсти совместил общую  коммуникативную модель, ведущую  свое начало от Клода Шеннона с  интересами контент- анализа. В результате образуется следующая схема:

Теперь за каждым из этих вопросов стоит определенное направление  в контент-анализе.

 

1.3 Организационные коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования  вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий  должен иметь представление о  преградах на пути обмена информацией  в организации и методах совершенствования  такого обмена.

 

1.3.1 Преграды в организационных  коммуникациях

Искажение сообщений.

 Когда информация движется  внутри организации вверх и  вниз, смысл сообщений несколько  искажается. Такое искажение может  быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно,  в силу затруднений в межличностных  контактах, о чем говорилось  выше. Сознательное искажение информации  может иметь место, когда какой-либо  управляющий не согласен с  сообщением. В этом случае управляющий  модифицирует сообщение так, чтобы  изменение смысла происходило  в его интересах. 

Преградами также являются информационные перегрузки и неудовлетворительная структура организации.

 

 

 

 

1.3.2 Совершенствование коммуникаций  в организациях

 Выше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией  в коммуникаций организациях. Рассмотрим  теперь некоторые способы совершенствования  информационного обмена в организации. 

Регулирование информационных потоков.

Руководители на всех уровнях организации  должны представлять потребности в  информации -- собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих  информационных потребностей, а также  других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что  такое "слишком много" и "слишком  мало" в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых  им решений и характера показателей  оценки результатов его работы, а  также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия.

Регулирование информационного потока -- лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических  встреч с участием всех подчиненных  для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена  таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать  подобные шаги, добиваясь по своей  инициативе контакта с руководителем  или товарищами по работе.

 

 

 

 

 

Глава 2.Исследование системы коммуникаций в супермаркете спортивной одежды

 

2.1 Общая характеристика предприятия,  внешняя и внутренняя среда

2.1.1 Характеристика предприятия

Компания "Спортмастер", лидер  российской спортивной розницы, владеет  новую сеть магазинов под собственным  брендом Ost.in..

Группа компаний "Спортмастер" создана в 1997 году в результате слияния  компаний, занимающихся розничной и  оптовой торговлей спортивными  товарами, агентства по рекламе и  маркетингу, транспортного и складского предприятия, логистической и охранной фирм. На рынке работает под маркой "Торговая сеть 'Спортмастер'".

Группа владеет 15 магазинами в Москве и 15 - за ее пределами (по два - в Санкт-Петербурге и Киеве; по одному - в Иванове, Казани, Красноярске, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Перми, Ростове, Самаре, Туле, Тюмени, а  также в Минске).

Годовой объем продаж группы превышает $100 млн. В компаниях группы работают более 2500 человек.

Акциями группы компаний "Спортмастер" примерно в равных долях владеют  четыре частных лица.

Адрес магазина: г. Екатеринбург, ул. Щербакова, д. 4 Телефон: (343) 217-06-41

 

2.1.2 Положение в отрасли

Компания "Спортмастер» занимает устойчивое положение на рынке данной продукции  в г. Екатеринбург, т.е. является процветающим предприятием. Процветающее предприятие - это предприятие, занимающее прочные  позиции на рынке и получающее прибыль от своей деятельности.

Эта задача - максимум может быть реализована  на стабильной основе только через  осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трёх общественных групп:

1. Владельцы заинтересованы в  постоянном и все возрастающем  потоке доходов и таком использовании  собственных и привлеченных средств,  которое увеличивает ценность  принадлежащей ей собственности. 

2. Персонал и поставщики заинтересованы  в стабильности предприятия, развитии  с ним долгосрочных отношений,  благоприятной рабочей атмосферой.

3. Для потребителей наивысшую  ценность представляют товары  и услуги, удовлетворяющие их  по качеству и цене.

Создание ценностей - это функция  фирмы. Процесс создания ценностей  представляет собой удовлетворение индивидуальных потребностей или групповых, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей  деятельности. Такое признание, в  свою очередь, обеспечивает предприятию  возможность расширения, наращивания  объема продаж, увеличения прибыли, и, в конечном счете, укреплению своих  рыночных позиций. При этом особое место  отводится созданию фирмой определенной ценности (блага) для своих потребителей, так как это оказывает решающее влияние на результат ее деятельности. Ценность, созданная фирмой для своих  потребителей, определяется денежной суммой, которую последние готовы заплатить за ее товары и услуги. Фирма получает прибыль только в  том случае, если денежная сумма  превышает все затраты, необходимые  для создания ценности.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Ценности фирмы

 

 

 

Основной инструмент фирмы в создании системы ценностей - это долгосрочная стратегия, которая базируется на использовании конкурентного преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что выигрышно отличает предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке. Оно базируется на конкурентоспособности и обычно связано с более высоким, чем у конкурентов, качеством.

Рис. 4 Организационная структура компании "Спортмастер»

 

 

Данная структура позволяет  правильно распределить обязанности  управления, в частности управления персоналом. До последнего времени  понятие «управление персоналом»  в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления организации имела функциональную подсистему управления кадрами и  социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли главные руководители.

 

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время  составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Наша фирма из трех путей воздействия  на персонал выбрала третий - рынок  это сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и  услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители (клиенты). (Необходимо повернуть сознание работающего  к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к соцнормам, не забывая о нравственности).

 

2.1.3 SWOT-анализ компании «Спортмастер»»

При разработке стратегических планов возможно применение SWOT-анализа. SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического  планирования. Идея SWOT-анализа заключается  в следующем:

1. принятие усилий для превращения  слабостей в силу и угроз  в возможности;

2. развитие сильных сторон фирмы  в соответствии с ее ограниченными  возможностями.

В результате проведения SWOT-анализа  компании «Спортмастер» по вышеприведённой  схеме было выявлено следующее:

Сильные стороны:

1. Фирма на рынке уже 8 лет.  За это время она выработала  свой имидж и достаточно известна  в городе.

2. Прямые контакты с поставщиками.

3. Быстрое реагирование на изменение  моды.

4. Географическое расположение (центр  города)

Слабые стороны:

1. Привлечение и удержание клиентов  в категорию «постоянный»