Инновации в области информационных и коммуникационных технологий

Важнейшие инструменты  для внедрения тотальных инноваций 

Подход к внедрению  инноваций зависит от конкретной ситуации. Поэтому, чтобы «пазл» сложился, компания должна обеспечить наличие его правильных фрагментов и добиться их оптимального расположения с учетом всех факторов конкурентной среды. В этой статье мы рассмотрим пять «фрагментов пазла».

1. Определить, где,  когда и каким образом следует  внедрять инновации. Первый шаг  при сборке пазла — поиск фрагментов периметра. Фрагменты нужно быстро расположить на правильных местах, чтобы получить представление о форме картинки — например, круглая она или квадратная. Представление о форме картинки помогает понять принципы, в соответствии с которыми будет строиться сборка. Аналогичным образом выбор общих ориентиров для инноваций определяет, куда будут направлены инвестиции компании, какой момент она изберет для решительных действий и каким образом будет увеличивать создаваемую стоимость. Стратегия внедрения инноваций должна отвечать на все важные вопросы — в какой области следует действовать, когда вступать в игру и как добиться победы. Организация должна четко представлять, какие именно инновации обеспечат наибольшую отдачу. Следует ли по примеру Toyota финансировать инновационные решения в области производственных процессов? 

Или же, избрав образцом Apple, инвестировать в инновационный дизайн продукции? Следует ли компании первой представлять инновационные решения на рынке или достаточно просто не отставать от конкурентов? Существует множество различных подходов к разработке и внедрению инноваций, однако наибольшего успеха на этом пути добиваются те, кто четко представляет себе, какой именно подход они будут воплощать в жизнь.

Насколько состоятельна стратегия той или иной компании в сфере инноваций? На этот вопрос легко можно ответить, ознакомившись  с осуществленными и запланированными инновационными проектами компании. Слишком часто компании реализуют  инновационные проекты, не соответствующие  их общей стратегии развития. Откровенно говоря, нередко такую общую стратегию  проследить в принципе невозможно.

Последствия подобного  подхода ощущаются особенно остро  тогда, когда возникает необходимость  стимулировать рост компании при  помощи целенаправленных инноваций. Многих ставит в тупик вопрос о том, в  какую сферу деятельности следует  инвестировать, чтобы стимулировать  инновации. На самом деле это весьма распространенная проблема. Руководство  формулирует директиву: «инноваций должно быть меньше, но при этом они  должны быть более масштабными и  качественными». После чего сотрудники начинают ломать голову, пытаясь что-то предпринять. Четко сформулированная стратегия в сфере инноваций  позволяет определить направление, проложить курс и понять, с какой  скоростью двигаться к цели, инвестируя в инновации необходимые ресурсы  таким образом, чтобы эти вложения окупались. Без подобной стратегии  компании с неохотой соглашаются  на инвестиции, особенно когда речь идет о крупных вложениях.

Для того чтобы  правильно инвестировать в инновации, организации должны в полной мере использовать накопленные ими знания об отраслевой специфике, технологиях  и поведении клиентов. Удачные  ориентиры выявляют те области, в  которых клиенты не удовлетворены  существующими решениями или  в которых у них возникают  новые потребности. При наличии  таких ориентиров компании могут  провести дополнительный анализ ситуации, выявить глубинные проблемы, которые  можно решить с помощью инноваций. В результате, как правило, удается  создать полезную стоимость как для целевого сегмента клиентской базы, так и для самой компании.

Конечно, ориентиры  необходимо время от времени пересматривать. Вопреки этому простому правилу  компании нередко рассматривают  каждую возможность с позиций  своей устоявшейся модели взаимодействия с клиентами и вывода продуктов  на рынок. Это одно из традиционных заблуждений, препятствующих эффективному развитию инноваций: компании рискуют  ограничить свой кругозор самыми очевидными и легкодоступными источниками  роста, не замечая других возможностей.

2. Бросить вызов  стереотипам и устранить все  препятствия для инноваций. Сборка  пазла может легко превратиться в доведенный до автоматизма циклический процесс: взять элемент, выбрать цвет, найти соответствие — или в другой, еще менее эффективный процесс: взять элемент, подобрать другой элемент похожей расцветки и сложить эти два элемента вместе. Нежелание отказаться от привычного подхода и научиться чему-то новому также часто становится препятствием для успешного внедрения инноваций. Для обозначения препятствий такого рода McKinsey пользуется термином «стереотипы». 

Стереотипы свойственны  любой организации. Шаблонное мышление и устоявшиеся поведенческие  модели неизбежно возникают как  следствие успешного прошлого опыта. Стереотипы становятся своего рода правилами  — привычные процессы и процедуры  помогают компании эффективно работать, добиваться успеха по аналогии с прошлыми достижениями и избегать ошибок. Из таких правил неосознанно формируется  корпоративная культура отношения  к инновациям, которая имеет как  положительные, так и отрицательные  стороны. Своими корнями стереотипы уходят в прошлое, и если со временем меняются внешние и внутренние факторы, стереотипы перестают выполнять  свою задачу. Однако никому не приходит в голову отказаться от них, если только высшее руководство не начинает открыто  подвергать сомнению их актуальность. Характерные для большинства  организаций стереотипы могут принимать  разные формы — от приверженности существующим бизнес-моделям в условиях очевидно меняющейся рыночной ситуации до ограниченного использования информации из внешних источников. Стереотипы могут быть обусловлены и географическими и культурными особенностями, влияющими на решения об инвестициях в инновации.

Компании должны принять осознанное решение об устранении стереотипов, которые препятствуют внедрению инноваций. Способы преодоления  стереотипов существуют, и их много. Исследование взаимосвязи между  отношением руководителей компаний к инновациям и успешностью их внедрения, проведенное компанией  McKinsey, показало, что между этими двумя аспектами существует сильная корреляция: чем больший приоритет для высшего руководства имеет внедрение инноваций, тем больших успехов компания добивается в этой области. Опыт McKinsey подтверждает это. Недавно консультанты встречались с генеральным директором ведущего международного производителя бытовой электроники, планирующим изменить корпоративную культуру компании в области инноваций. Его цель — чтобы компания не просто не отставала от конкурентов, а стремилась сама активно вести конструкторские и технологические разработки и внедрять инновации одной из первых на рынке. Чтобы создать фундамент для дальнейшего развития, компания должна провести существенные преобразования. Для этого необходимо отказаться от сложившегося за долгие годы стереотипа работы: «разобрать чужой продукт — повторить, слегка улучшив — распространить по торговым сетям». Чтобы изменить ситуацию в масштабе всей компании, генеральный директор должен будет постоянно участвовать в процессе преобразований.

Руководители  должны на личном примере демонстрировать  образ мышления и поведенческую  модель, которых они хотят добиться от своих сотрудников. Сотрудникам  необходимо получить от руководства  разрешение на отказ от тех правил, которые действовали в прошлом. Все, что окружает их в повседневной работе, только поддерживает сложившиеся  стереотипы ведения бизнеса. Эти незаметные на первый взгляд ограничения охватывают все сферы деятельности — пути карьерного роста, систему вознаграждения и, конечно, операционные показатели. Только при наличии четких указаний, в первую очередь со стороны генерального директора, компании могут нарушать привычный ход событий и создавать пространство для радикальных преобразований.

Однако анализ деятельности клиентов McKinsey показал, что далеко не всякое указание, данное генеральным директором для содействия преобразованиям, является целесообразным. В частности, распространение информации о неудачах бизнес-единиц с целью стимулировать их к принятию на себя более существенных рисков может привести к непредсказуемым последствиям. Опыт McKinsey показывает, что ни одна организация сознательно не стремится к провалу и ни один генеральный директор не хочет, чтобы его компания действовала в условиях повышенного риска — особенно в период экономической нестабильности. Генеральные директора хотят больше экспериментировать и приобретать новый опыт на основе мудрых инвестиционных решений, а неудачи никому не нужны. Если же генеральный директор хочет оповестить всю компанию о провале какого-либо проекта, то при этом он должен акцентировать внимание на опыте, который можно извлечь из такого провала. Некоторые организации именно так и поступают. В частности, компания Tata Motors, известный индийский производитель недорогих автомобилей, ежегодно присуждает награду за самый провальный проект. Такой подход применим, если руководство уделяет особое внимание использованию приобретенного опыта для реализации более жизнеспособных проектов в будущем. Для большинства компаний признание своих неудач и использование отрицательного опыта для предотвращения аналогичных ошибок в будущем помогает смягчить последствия неверных инвестиционных решений, которые неизбежно связаны с внедрением инноваций.

Коммуникации  — очень важный элемент, который  помогает согласовать отношение  к инновациям в масштабе всей компании. Необходимо простыми и понятными  словами доступно описать будущий  успех. Множество компаний не могут  справиться с простейшей задачей  — сформулировать, что для них  означают инновации и какие виды инноваций они намерены внедрять. Руководство компании может прекратить эти бесконечные рассуждения, сообщив всем свое мнение о важности инноваций и используя при этом простой и понятный всем язык и ссылки на понятные всем ценности. Две ценности, о которых часто забывают, — это терпение и настойчивость. Между тем они жизненно важны для самой способности экспериментировать, поскольку для реализации потенциала ряда инноваций — особенно в бизнес-модели — требуется много времени и сил. Но компаниям необходима и смелость закрыть проект, если объективное изучение фактов говорит, что проект не оправдал надежд. 

И наконец, компании, которые интегрируют инновации  в стратегические планы и бизнес-планы, могут быстрее добиться радикального повышения эффективности. Недостаточно просто выделить под инновации статью в отчете о прибылях и убытках; необходимо сделать их неотъемлемым элементом процесса планирования. Целевые  показатели эффективности могут  относиться к объему выручки —  так, в компании 3M в общем объеме годовой выручки 35% должны приходиться  на выручку от реализации продуктов, внедренных в течение последних  четырех лет. Кроме того, могут  устанавливаться целевые показатели по источникам и объемам инноваций  — например, в компании Procter & Gamble 50% новых идей должны поступать из внешних источников. Еще один возможный целевой показатель — сроки вывода продуктов на рынок; этим показателем пользуется компания Nokia, и на основе достижения его целевых значений строится корпоративная система вознаграждений. 

3. Изучать каждую  проблему с разных точек зрения. При сборке пазла озарение приходит, когда взгляд беспорядочно скользит по разложенным фрагментам и внезапно один из них оказывается подходящим. Зачастую озарение происходит не столько за счет творческого подхода, сколько благодаря изучению проблемы под другим углом зрения. То же можно сказать и об инновациях. Одной лишь информации о клиентах или покупателях обычно недостаточно. Компании, успешно внедряющие инновации, стараются учитывать несколько различных точек зрения на проблему. 

Многие клиенты  McKinsey жалуются на недостаток качественной информации. Однако ценность информации определяется важностью проблем, которые она позволяет осветить, и результатами, полученными благодаря наличию этой информации. Даже при использовании сложных методик сбора данных — проведение этнографических исследований, отслеживание последних трендов, предпочтений «продвинутых клиентов» — невозможно добиться успеха, не обладая навыками правильного определения клиентских потребностей.

Кроме того, сотрудники часто путают те ситуации, в которых  необходимо применять умение анализировать  информацию, и те, в которых нужно  использовать творческие способности. Сотрудникам кажется, что информация, которой они обладают, не позволяет  им реализовать творческий потенциал  или недостаточно оригинальна. Однако такое восприятие обманчиво: в основе радикальных изменений могут  лежать и давно известные факты. Конечно, творческий подход тоже играет определенную роль, однако на пути к  настоящим инновациям первично понимание  самой проблемы, а не изобретение  творческого решения с последующим  поиском способа его применить. 

Источником многих серьезных инноваций стало понимание  проблем, которые теперь кажутся  очевидными. Компании Alcoa и Coca-Cola разработали новую упаковку для напитков, которую было удобно ставить в холодильник, когда поняли, что потребители предпочитают охлажденную газированную воду. Авиакомпания Southwest осознала, что авиаперелеты станут для пассажиров более привлекательными, чем путешествия наземным транспортом, если цены на билеты будут невысокими, рейсы частыми, а самолеты будут летать точно по расписанию. В основе инновационной бизнес-модели iTunes лежит понимание того факта, что покупатели готовы заплатить за отдельную песню больше, чем при покупке той же песни в составе целого альбома.

Во всех описанных  случаях речь идет скорее об эффективном  сочетании нескольких новых точек  зрения на существующую концепцию, а  не о разработке принципиально новой  бизнес-модели. Но не менее важную роль играет и качество реализации. При разработке новых решений нужно сочетать умение анализировать информацию с использованием доступных технических возможностей. Компании должны полностью интегрировать новую информацию в процесс разработки продуктов, чтобы обеспечить ее оптимальное использование. Чтобы разрабатывать эффективные решения и создавать условия для внезапного интуитивного понимания взаимосвязей между явлениями и процессами, компании должны в первую очередь осознать, какие именно проблемы требуют решения. Положительный момент заключается в том, что никому не придется проводить эту работу в одиночку. Крупные компании, которым необходимы тотальные инновации, могут обеспечивать взаимодействие между разными группами и формировать целые сети, участники которых имеют возможность обмениваться идеями и создавать новые концепции, способные стать фундаментом будущего развития компании.

4. Обеспечить  сбалансированный портфель инноваций.  Управление портфелем — жизненно  важный фрагмент «пазла» успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность. Это качество помогает управлять рисками, а также дает высшему руководству возможность выбирать бизнес-концепции, которые одновременно поддерживают существующие сильные стороны компании и позволяют развивать новые платформы роста. Важными факторами эффективного управления портфелем являются наличие прозрачной информации о проектах в разработке и выбор адекватных оценочных показателей.