Инновации в области информационных и коммуникационных технологий

Можно отметить несколько характерных ошибок, связанных  с управлением портфелем. Это  склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также  отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное  распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры. Сочетание этих факторов ограничивает возможности поиска новых  решений и проведения экспериментов. Руководители компании не готовы серьезно рассматривать идеи, если не уверены  в их будущем успехе. Они слишком  рано применяют жесткие оценки риска  и в результате отказываются от реализации перспективных проектов или ограничивают их до серого и скучного подобия от первоначального замысла.

Потребность в  определенности на каждом этапе проекта  превращает прохождение контрольных  точек проекта в препятствие. Авторам часто приходилось видеть, как клиенты на ранних этапах реализации проектов отказываются от инвестиций в перспективные бизнес-модели и инновационные продукты, поскольку проект, не прошедший проверку на отсутствие рисков, не может быть утвержден. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес-подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из-за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес-моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Высшее руководство  компаний несет ответственность  за то, чтобы процесс внедрения  инноваций получал необходимую  поддержку уже на ранних этапах, а решения, касающиеся управления портфелем  инноваций, принимались осознанно. Чтобы дать сотрудникам возможность  больше экспериментировать и заниматься поиском инновационных решений, необходимо четко отделить портфель инновационных проектов, находящихся  на начальном этапе реализации, от базы продуктов, находящихся на этапе  разработки и полномасштабного внедрения, предшествующего выходу на рынок. Поскольку  принимать решения, касающиеся развития портфеля, зачастую очень непросто, наиболее успешные компании создают  четкую структуру управления, в которой  генеральный директор — или руководитель бизнес-подразделения — часто имеет решающий голос при рассмотрении вопроса о реализации новых возможностей. Такая структура обеспечивает ясность в вопросах распределения полномочий по принятию решений и участия различных сторон, а также предполагает наличие четкой процедуры проведения совещаний.

5. Адаптировать  организационную модель к восприятию  инноваций. Последний фрагмент  нашего «пазла» — сама организация, без которой невозможно воплотить все перечисленные выше принципы. Каждую неделю к специалистам McKinsey обращаются клиенты, которые хотят узнать, какие преобразования нужно провести в их компании для повышения эффективности инноваций. Наш ответ — оптимальная оргструктура, процессы и кадровые ресурсы будут различаться в зависимости от конкретной компании и условий, в которых разрабатываются инновации. Но какими бы ни были эти условия, структура и процессы, компании должны быть изначально настроены на разработку и внедрение инноваций. Для того чтобы воплотить этот принцип, высшее руководство должно предпринимать активные действия.

Недавно компания McKinsey завершила масштабное исследование, посвященное описанию ведущих инновационных компаний мира, а также выявлению наиболее важных отличительных особенностей, которые способствовали их успеху. По итогам исследования этих компаний можно сделать ряд общих выводов.

Важно, чтобы  организация оставалась динамичной и гибкой. Она должна быть в состоянии  приспособиться к работе с различными формами инноваций. Профильная деятельность компании хорошо подходит для пошагового внедрения не слишком радикальных  инноваций, обеспечивающих стабильное развитие бизнеса; более решительные  преобразования требуют специальной  поддержки. Чем дальше инновационная разработка отходит от основной бизнес-модели, тем больше специально выделенных ресурсов требуется для ее поддержки. Такой подход, известный как «огораживание», успешно используется во многих компаниях, работающих в разных отраслях. «Инновационные инкубаторы» создавали, в частности, Dow Corning и Pixar. Есть множество примеров того, как такие обособленные структуры добивались огромных успехов в разработке инновационных продуктов и других видов инноваций.

Не все инновации  возникают в стенах компании. Все  чаще организации ведут поиск  самых разных инновационных идей во внешних источниках. Само понятие  «открытых инноваций» отнюдь не ново, однако современные технологии значительно  облегчили их поиск и анализ. Опыт McKinsey показывает, что большинство компаний недостаточно эффективно используютдля поиска идей уже налаженные связи. Обычно отношения между производителями и поставщиками касаются только конкретных сделок и не выходят за пределы узкой предметной области.

Чтобы открыть  новые возможности, нужно изменить характер взаимодействия и сделать  отношения более масштабными, что  позволит партнерам почувствовать  себя участниками большого совместного  проекта. На таких партнерских отношениях основано множество разных инновационных  проектов, например многочисленные нововведения в сфере управления цепочками  поставок, разработанные совместно Wal-Mart и Procter & Gamble.

Кроме структуры, необходимо адаптировать к восприятию различных видов инноваций соответствующие  процессы и инструменты. Стандартный  подход, рассчитанный на существующую бизнес-модель, не сработает, если инновационная разработка значительно отклоняется от основной бизнес-модели. Инновации не сводятся к «проставлению галочек»; это обучающий эксперимент, в случае успеха создающий для компании значительную полезную стоимость. Слишком часто приходится видеть, как «инноваторы» в крупных организациях действуют по заранее установленным процедурам, тем самым защищая себя от наказания в случае неудачи. Как это ни парадоксально, во многих случаях следование жестким процедурам лишь увеличивает вероятность провала.

Еще один фактор успеха — создание обстановки, в  которой поощряется многообразие персонала. Для успешной разработки инноваций  необходимо участие сотрудников  самого разного возраста, с разными  знаниями, взглядами, установками и  опытом. Часто недооценивают такой  источник многообразия, как молодость. Энтузиазм, оптимизм и энергия юности могут привнести новые идеи в  любую систему и помочь избавиться от стереотипов, которые складывались годами. Возможность самореализации, которую молодые сотрудники получают благодаря сотрудничеству с более  опытными коллегами, может стать  неиссякаемым источником инноваций, поскольку  обе стороны будут учиться  друг у друга. Однако недостаточно просто поставить опытного руководителя над  молодыми сотрудниками, воспроизводя университетскую модель взаимоотношений. На всех участников системы следует  возложить обязанность искать новые  идеи, а не просто предлагать молодым  сотрудникам дорабатывать предложения, внесенные наставниками.

Создание подобной структуры часто требует поиска новых кадров и перераспределения  существующих. Необходима готовность изменить организационную структуру  и перевести сотрудников на новые  проекты, поскольку именно эта готовность стимулирует сотрудничество между  разными подразделениями, помогает совместному поиску новых идей и  созданию ресурсов, обеспечивающих необходимый  рост. В качестве примера можно  привести межфункциональные рабочие группы по развитию бизнеса, действующие в компании General Electric, а также структуру компании W. L. Gore, состоящую из небольших групп, где сотрудников часто переводят с проекта на проект, при этом им предлагается самостоятельно выбирать, с кем они хотят работать.

Наконец, последний  важнейший элемент организационной  модели — система вознаграждений и поощрений для сотрудников, добившихся успеха в разработке и  внедрении инноваций. Вознаграждение — действенный инструмент, позволяющий  добиться от сотрудников желаемой модели поведения, однако неверный выбор показателей  или стимулов может привести к  неожиданным последствиям. Так, чрезмерная склонность к использованию показателей, ориентированных на финансовые результаты, вместо сбалансированного набора показателей  может сформировать тип мышления, ориентированный лишь на ближайшую  перспективу и постепенные усовершенствования, не позволяя использовать все возможности  развития бизнеса. Чтобы избежать таких  ошибок, компания должна адаптировать применяемые показатели эффективности  к видам внедряемых инноваций. В  частности, использование чистой приведенной  стоимости для оценки радикальных  инноваций на раннем этапе их разработки дает обманчиво точные на вид цифры  и впечатление ложной уверенности. Точно так же не следует проводить  анализ ценности альтернатив (option value analysis), который уместен при управлении бизнесом в условиях неопределенности, для принятия решений о расширении линейки продуктов.

* * *

Конечно, «пазл» успешных инноваций имеет гораздо больше составных частей. Однако сборка пяти описанных фрагментов — необходимое условие готовности к тотальным инновациям. Насколько инновации важны для успеха компании? Какие инновации необходимы, чтобы добиться целевых показателей роста? От каких стереотипов, возможно, следует избавиться? Правильный ли подход к анализу информации из разных источников используется при поиске решений актуальных проблем? Позволяет ли корпоративный процесс управления портфелем инноваций свободно экспериментировать на начальном этапе, а впоследствии обеспечивать успешную разработку и полномасштабное внедрение различных видов инноваций? Адаптирована ли организационная модель компании к восприятию инноваций, или в ней присутствуют ограничивающие факторы? Есть ли в компании персонал, процессы и инструменты, необходимые для внедрения инноваций? Высшее руководство должно принять активное участие в сборке «пазла» и проследить, чтобы он сложился правильным способом, обеспечивающим способность компании к постоянным инновациям. 

Эрик Рот (Erik Roth) — партнер McKinsey, Шанхай. 
 

Коммуникации  в инновациях и инновации в  коммуникациях на The Baltic PR Weekend 2011  

О нанотехнологиях не говорит сегодня только ленивый. Что значит модная приставка «нано» и, главное, как ее продавать – об этом шла речь 23 сентября на одном из круглых столов в рамках The Baltic PR Weekend 2011.

Модератор круглого стола, вице-президент Фонда «Сколково» по взаимодействию с органами государственной власти и общественностью, президент РАСО Станислав Наумов, предоставил слово как компаниям-инноваторам, так и консультантам по коммуникациям, способным оценить инновационные проекты с точки зрения PR.

Андрей Лапшов, президент IABC/Russia, президент коммуникационной группы Insiders, поделился размышлениями о рынке коммуникаций в сфере инноваций. По мнению эксперта, можно говорить о таком направлении коммуникаций, как scientific relations и, как следствие, развивать InCo – innovation communication. «Главная цель InCo, – считает г-н Лапшов, – стимулировать активный межотраслевой диалог между наукой, бизнесом и государством». Основная проблема – в том, что эти кластеры говорят на разных языках и потому не могут понять, услышать друг друга. Чтобы преодолеть этот барьер и сформировать новую культуру взаимодействия, эксперт призвал коллег объединиться в Ассоциацию коммуникаций в сфере инноваций. «Компания может привлекать новые идеи и выходить на рынок с новым продуктом не только благодаря собственным внутренним разработкам, но и в сотрудничестве с другими организациями», – уверен спикер.

Марина Левина, член совета директоров, директор по PR и корпоративным коммуникациям  Microsoft в России, порадовала участников круглого стола информацией о том, что «рынок инноваций из состояния «рынка нет» перешел в состояние «рынок есть». Однако для развития рынка необходимо преумножать предпринимательские знания, привлекать «умные» инвестиции, формировать подготовленные кадры и предоставлять доступ к новым технологиям. Основными задачами PR в данной сфере Марина считает повышение информированности общества об инновациях, а также расширение образовательного аспекта в коммуникациях.

Настасья Савина, HR-директор и вице-президент по корпоративным  коммуникациям ABBYY, развила данную идею. По словам Настасьи, в инновационной  среде следует выстраивать коммуникацию, опираясь на теорию диффузии инноваций. Сначала необходимо привлечь и убедить  инноваторов – любителей всего самого передового и современного. Далее инноваторы самостоятельно продвигают идею в массы, сначала опираясь на последователей, а затем на раннее и позднее большинство. Тем не менее, большинство PR-усилий затрачивается на то, чтобы понравиться самой маленькой по численности группе инноваторов.

Карина Абагян, директор по маркетингу «НИИМЭ и Микрон», остановилась на проблеме недоверия общества к любым инновационным проектам, особенно к российским проектам, особенно на бюджетные деньги. В этих условиях исключительно важно работать с общественным мнением. «Попробуйте показать товар лицом, чтобы люди увидели, как работает эта инновация, в чем применяется», – рекомендует эксперт. Г-жа Абагян также считает необходимым активное продвижение коммерческих продуктов, особенно экспортных продаж, работу с сообществами напрямую, а также воспитание журналистов, способных грамотно освещать сферу технологий.

Сергей Филиппов, старший эксперт департамента по связям с общественностью РОСНАНО, согласился с предыдущими докладчиками относительно общественного скепсиса в адрес нанотехнологий и предложил, в дополнении к корпоративным коммуникациям, активнее развивать коммуникации общественные. Акцент на популяризации научных достижений связан с необходимостью объяснить обществу, почему важна та или иная инновация и что она даст каждому. «Нанотехнологические процессы сложны, невидимы и тяжело понимаемы на повседневном опыте. Их популяризация требует тщательного объяснения и визуализации. Здесь наиболее эффективны новые медиа и социальные сети», – считает спикер.

Новый поворот  обсуждению дал Роман Проколов, руководитель Департамента бизнес-коммуникаций «МегаФон». Его доклад о клиентском журнале «Испытатель» говорил скорее не о коммуникациях в инновациях, а об инновационных коммуникациях. Чтобы найти общий язык с каждой аудиторией, «Мегафон» ушел от классического понимания клиентского журнала компании и создал издание о новых технологиях. Так в России появился первый «телеком-глянец».