Живущая, но не живая система

         Введение

      Живущая, но не живая система 

      Если  рассматривать организацию как  некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно  выделить то, что организация — это еще и “живущая” система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

      Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

      Внешняя среда Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

      Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно  выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

      “Спокойная” внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и  Джейн Е. Прокоп в своей работе “Стабилизация через реорганизацию” , а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге “Реорганизация корпорации” пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании “спокойной” внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее: длительные циклы жизни товаров; наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг) ; цены — главное условие в кооперации менеджерам было выгодно; увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой — содержание в составе компании собственных экспертных подразделений; массовое производство; содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

      Изменчивая  внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди  многих причин этого был и стремительный  научно-технический прогресс.

      Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется  повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется  по сравнению с их действиями в  “спокойной” среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

      Глобальные  изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из “спокойного” состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить: резкое укорочение жизненных циклов товаров; уменьшение сроков разработки товаров; невыгодность содержания складов; изменение требований к технической подсистеме организации; усложнение продукции; изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности); нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб потребитель диктует поставщику; ужесточение конкурентной борьбы; цены более не самое главное условие в кооперации.

      Усложнение  продукции, естественно, привело к  усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого  целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

      Турбулентная  среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде  предприятия вынуждены подчиняться. Условия “звучат” как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не “уловят” изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

      Коротко эти требования таковы: уменьшение размеров организации реорганизация (reengineering) постоянное отслеживание ситуации во внешней среде немедленная  реакция на изменения внешней среды введение системы производства “in time”

      При “in time” производстве части изготавливаются  в точно назначенный момент времени  так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.

      Заметим, авторы книги “Реорганизация корпорации”  считают, что концепция реорганизации  по своей значимости стоит в одном  ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что  теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

      Граница системы. Если существует отдельная  организация, существует среда вокруг нее, следовательно должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий) , так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации) .

      Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги) . Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.

      Для живых систем процесс трансформации  входов в выходы заключается в  изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники — в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

      Менеджмент  и самоорганизация Можно выделить четыре основных функции всей социальной подсистемы организации, а также  ее менеджеров всех уровней. Этими функциями  являются: Адаптация (А), Интеграция (И), Долгосрочное Развитие (Р), Достижение цели (Ц) — краткосрочные цели, связанные с производством продукции.

      Адаптация (А) — концентрация ресурсов для выживания. Адаптация к изменениям ситуации внутри и вокруг организации.

      Организация должна также объединять и интегрировать  действия по разрешению внутренних конфликтов организации и для становления мягкого взаимодействия между ее людьми — Интеграция (И) .

      Наконец, она должна гарантированно обеспечить долгосрочное развитие технической  системы, структур, знаний, навыков, мотивации  людей для соответствия будущим требованиям целей, среды и системы — Долгосрочное развитие (Р).

      Многие  организации имеют специальные  отделы и институты для выполнения функций (Ц., А, И, Р). Например, отделы промышленного инжиниринга, планирования, управления кадрами и обучения, институт менеджеров могут отвечать за ту или другую из четырех функций. Однако, по опыту известно, что не все деятельности управляются специализированными отделами. В самом деле, неформальная деятельность, зачастую, является более влиятельным и действенным средством управления по сравнению с официальными методами.

      Интегрирование, адаптация, развитие могут осуществляться по решению и под волевым воздействием менеджеров или формироваться специально выделенными людьми (социологи, психологи) — структурными элементами организации. Это необходимо и полезно. Однако, если эти функции социальной системы не стали сущностью целевых установок и постоянным усилием каждого (большинства) индивидуумов организации, административная “управляющая” часть элементов социальной системы рано или поздно будет вступать в конфликты явного и скрытого толка со своими подчиненными.

      Когда система целеформирования, мотивации  и структурирования организации  приблизится к тому, чтобы личная цель каждого индивидуума (группы) совпадала с целью организации, тогда причины конфликтов будут сведены к минимуму.

      Самоорганизация может помочь компании сконцентрировать свои силы и ресурсы, и направить  их в нужном направлении. В быстроменяющейся внешней среде, при условии, что  менеджеры будут быстро и вовремя принимать верные решения, общая направленность всех работников предприятия на осуществление функций социальной системы (ЦАИР) может помочь принять верное решение и быстрее воплотить его в жизнь. Благодаря этому реакция на изменения внешней среды будет производиться быстрее и продуманнее, что сделает организацию лучше приспособленной к этой среде. Такая организация будет лучше функционировать как живущая система.

      Организация, в период перевода себя в новое  состояние должна одновременно выживать и адаптироваться в турбулентной окружающей среде. Главной силой реализации изменений является социальная система организации. Для согласования внутренних отношений, для выработки внутриорганизационных законов, писанных и неписаных правил поведения членов организации необходимо при участии всех членов организации создать документ, определяющий границы некой “трубки” допустимых поведенческих реакций работников, позволяющей в сложных для управления организацией условиях изменчивой среды поддерживать и развивать реализацию новой внутренней культуры, основных функций организации и самоорганизации.

      Предприятие, определение. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

      К понятию “организация” можно  подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

      При структурном подходе мы рассматриваем  организацию как таковую, способы  распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

      При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана  структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь  людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

      Менеджмент  Прежде чем приступить к изучению данного вопроса, определим, что  мы понимаем под словом “менеджмент”. Это слово употребляется нами в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.

      Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией. Часто употребляются такие термины, как “высшее руководство” или “высшая администрация”, под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.