Живущая, но не живая система

      С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней  управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме  выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

      Передача  полномочий от масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

      Делегирование полномочий. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

      Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или  письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с  тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими.

      Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

      Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

      Децентрализация Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие: величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или  мерах субъективного свойства); степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

      Централизация Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать: лучший контроль за деятельностью предприятия; возможность  приведения к единому стандарту  всех операций в рамках организации; устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

      Недостатки  централизованного управления. К  ним относятся следующие: рост бюрократизма, накопление срочных для решения  вопросов, увеличение документации, досье; задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

      Координация деятельности Недостаточно построить  надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

      Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

      Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения) Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т.д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

      Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные  интересы организации за счет получения  отделом кратковременных выгод.

      В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации) .

      В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда  каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции  тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

      Индивидуальный  труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех  случаях, когда работник видит вклад  собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень  важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

      Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации  деятельности всех подразделений организации  имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

      Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его  сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

      Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных  функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

      Место и роль комиссий (комитетов) в структуре  организации Комиссии выполняют  широкий спектр работ с различной  степенью ответственности. С точки  зрения их места в структуре организации  они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

      Причины создания комиссий. Создание их обусловлено  обычно рядом причин. Во-первых, это  необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

      Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения  представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

      В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

      В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

      Наконец, возникает возможность использования  комиссий в качестве средства повышения  профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

      Возможные недостатки в работе комиссий. Среди  них выделим следующие: сравнительно медленный процесс принятия решений; участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других; в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные); комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

      Совет директоров (Правление) Совет директоров (Правление) — это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря.

      Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых — обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям “доверенного лица” , поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе.

      Назовем основные из них: попечительство над  инвестированным капиталом. Это  означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и  получение разумной доли дохода на этот капитал; осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии); формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.); обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании; разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям; назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий; постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости — осуществление корректирующих мероприятий; контроль за всей деятельностью компании; отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию); санкционирование распределения прибыли.