Живущая, но не живая система

      Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают: непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям; управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства. Контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены; координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

      Менеджмент  на уровне отдела (подразделения). Специфическая роль этого вида менеджмента будет рассмотрена позднее. На этом этапе отметим лишь его составляющие, к которым относятся: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов) ; управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

      Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции. Несмотря на то что мы дали определение менеджмента по отношению к тем служащим компании, которые отвечают как минимум за подразделение, тем не менее функции менеджмента могут выполняться инспектором (контролером), мастером (бригадиром), то есть теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне.

      Организация. Некоторые определения Важно  представлять, что понимается под организацией.

      Есть, к примеру, следующее определение  сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении  вопросов формирования структуры, касающихся: ответственности, посредством которой  поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими; формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

      Данное  определение окажется нужным и при рассмотрении вопросов, затрагиваемых в последующих главах.

      Необходимо  усвоить и нашу трактовку следующих  слов и выражений, используемых в  данной области: “Организовать” —  значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

      “Организационное  взаимодействие”. Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.

      Организация состоит из лиц, которые имеют  перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

      Менеджмент  осуществляет свои функции в направлении  выполнения поставленных задач через  посредство людей, используя разнообразные  технические приемы, в рамках той или иной организации.

      Организационная структура — это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед  ними цели.

      Организацией  часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

      Построение  организации. Существуют три главных этапа в построении любой организации: определение характера выполняемой работы; распределение работы между отдельными позициями менеджмента; классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

      Определение характера выполняемой работы. Для  выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также  разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ: деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия; решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер; отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

      Распределение работ между отдельными элементами менеджмента.. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

      Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе  важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как “принцип ориентации”. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

      Место и роль подразделений в организационной  структуре Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

      Методы  распределения обязанностей по отделам  зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

      Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

      В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

      В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

      В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

      В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или  некоторые из вышеприведенных способов.

      Первичная форма организации — когда  осуществляется прием сотрудников  — может быть представлена в следующем  виде.

      При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы: стратификация, то есть сколько  может потребоваться уровней управления; формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура; централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

      Определение обязанностей и полномочий. Для эффективной  работы организации важно четко  и ясно определить функциональные обязанности  и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

      Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

      Организационные схемы, таблицы. Слушателю рекомендуется  построить схему структуры организации  с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

      Позитивная  сторона использования схематичных  построений. На подготовительном этапе  построения схемы организации последняя  должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает “слабые места”, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

      Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

      Наконец, схема используется в качестве справочного  материала, позволяет служащим предприятия  быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

      Недостатки  использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она  отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

      Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

      Схемы могут привести к бюрократизму. Они  по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают  наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.