Розничная торговля

Успех ИКЕА заставил серьезно заняться развитием розницы и отечественных производителей мебели. Крупнейшая российская мебельная компания «Шатура», только увидев, как активно развивается ИКЕА, сменила стратегию: с развития дилерского направления и открытия франчайзинговых магазинов на развитие сети собственной фирменной торговли. Также на больших площадях созданы жилые зоны квартиры, расставлены образцы мебели, оформлены интерьеры. Это позволило компании поддерживать ежегодный рост на уровне 40%. В 2006 года «Шатура» прочно заняла первое место на мебельном рынке с долей 11%.

Компания Metro декларирует обслуживание мелкооптовых (корпоративных) покупателей в сетевых магазинах, напоминающих розничные. Во всем мире основа ее клиентской базы – отели, рестораны, кафе. В России же к моменту прихода гиганта все еще велика была доля неорганизованной торговли, а ресторанов было явно недостаточно. Поэтому основными покупателями стали владельцы магазинчиков, ларьков, а также частные лица, получающие карточки доступа как представители своей фирмы и покупающие товары лично для себя, хотя сама компания это активно отрицает. При этом компания приучала покупателей к ультрасвежим продуктам или к такой экзотике, как дорогие ресторанные продукты – живые омары, охлажденное филе акулы, мраморная говядина.

Главным результатом прихода крупных иностранных корпораций в российскую розницу стала серьезная борьба за снижение цен. Иностранные ритейлеры использовали свои договоры с крупными международными производителями продуктов питания и товаров народного потребления для получения самых низких цен на рынке. Для отечественных торговцев это, с одной стороны, стало проблемой, с другой – дало возможность научиться «продавливать» поставщиков.

Еще в 2001 году, когда компания Metro объявила о скором открытии своего первого магазина, выяснилось, что по условиям договоров, которые она требовала подписать, местные поставщики должны были гарантировать, что никому не дадут цену меньше, чем для Metro. Тогда «Перекресток», «Седьмой континент» и «Копейка» пригрозили бойкотом отечественным поставщикам, если те дадут слишком большие скидки «западному агрессору». Конфликт удалось решить миром. Производители прислушались к доводам местных сетей, предоставив Metro и другим крупным сетям одинаковые условия для работы.

«Седьмой  континент» в 2003 году, обсуждая условия поставки для нового гипермаркета «Мосмарт», к планируемому в нем годовому обороту в 50 млн долларов добавил собственный оборот (320 млн долларов в 2002 году). Поставщики оценили суммарные возможности торговых сетей и пошли на уступки, позволившие сравнять цены с иностранным конкурентом.

Были  и более серьезные случаи борьбы за цены. Например, в 2006 году шесть крупнейших российских ритейлеров электроники («Эльдорадо», «Евросеть», «М.Видео», «Связной», «Техносила», «Мир») выступили против одного из крупнейших ее производителей Panasonic, отказавшись от закупок его техники. Конфликт разгорелся из-за того, что большая часть продукции под этим брендом была выставлена в только что открывшихся гипермаркетах бытовой электроники Media Markt (принадлежат Metro AG) по ценам ниже минимальных, которые Panasonic указал в договорах с сетями. Так, плазменный телевизор Panasonic TH 42 PA 60 стоил в Media Markt 1270 долларов, в остальных сетях – 1700–1800. Компания Panasonic вынуждена была пойти на мировую.

Благодаря своим масштабам международным  компаниям проще входить на наш рынок с крупными форматами (торговые площади – от 5 тыс. кв. м, ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – от 40 до 150 тыс. позиций), и это для них особенно привлекательно. Средняя площадь магазинов ИКЕА – 25 тыс. кв. м, Metro Сash & Carry – 7–9 тыс.). На непищевую продукцию в гипермаркетах приходится от 35 до 50% общего ассортимента. Непродовольственный сектор представлен самыми разными группами товаров: одежда и обувь, косметика, бытовая химия, электроника, различная бытовая техника, мебель, стройматериалы.

Низкий  уровень наценки компенсируется масштабными оборотами. А высокая концентрация бизнеса позволяет экономить на логистике, оформлении документов и прочих расходах, что делает инвестиции более выгодными.

Первым серьезным  проектом открытия иностранцами гипермаркетов  в России стал магазин французской сети «Ашан», распахнувший свои двери перед покупателями в августе 2002 года в Подмосковье. Компания серьезно подготовилась к борьбе за наш рынок. Специально для капризных граждан самого большого российского мегаполиса было даже изменено название компании. Ведь по законам транскрипции французское Auchan должно было писаться как «Ошан». Но ведь московский диалект характерен аканьем, что и предопределило название сети в России – «Ашан».

Если бы иностранные компании вошли на российский рынок пораньше, то скорее всего смогли бы без проблем захватить его, как произошло в Польше, Чехии, Венгрии. Зарубежные операторы пришли туда в начале 1990-х годов, подавили местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение. Но в нашей стране иностранцев сильно напугал кризис 1998 года, когда многие западные компании даже вывели свои представительства в соседние, как им казалось, более благополучные страны. Благодаря этому у наших сетевых операторов появился шанс окрепнуть и набраться опыта. Ведь самое важное при открытии и управлении крупным гипермаркетом – это постоянное снижение издержек за счет отлаженных бизнес-технологий.

Для любой западной компании проект строительства нового магазина – типовая задача. Сложности возникают только на этапе сотрудничества с местными властями. Так, компания Metro Cash & Carry, которая принципиально отказывается давать взятки, подверглась усиленной проверке местных санэпидемстанций или пожарных, не принимавших типовой проект магазина, десятки которых уже работали в других регионах. А торгово-развлекательный центр «Мега-Парнас», построенный ИКЕА в Петербурге, не подключали к местным электрическим сетям якобы из-занехватки мощностей, в то время как из этого «энергодефицитного» региона мегаватты электроэнергии отправлялись на экспорт.

При этом российским ритейлерам зачастую «везет» гораздо  больше. И если «Ашан» открывал свой первый магазин за пределами Москвы, потому что в столице для него не нашлось места, его отечественный конкурент – первый российский гипермаркет «Мосмарт» (совместный проект «Седьмого континента» и девелоперской компании «Гиперцентр») распахнул свои двери всего в десяти километрах, но на московской земле.

Впрочем, отечественные  торговые сети конкурируют с иностранными ритейлерами не только благодаря более близким отношениям с местными властями. Они активно учатся у своих более опытных коллег. Владельцы «Мосмарта» назначили генеральным директором и директором магазина двух иностранцев, работавших до этого во французской розничной сети Carrefour. А крупнейшая в стране сеть бытовой техники «Эльдорадо» еще в 2000 году специально открыла в Польше гипермаркет бытовой электроники MaxMedia, чтобы изучить технологию работы в условиях жесткой ценовой конкуренции, в том числе и с Media Markt (входит в группу Metro AG). «Эльдорадо» переняла у Media Markt даже содержание рекламных роликов и фирменный красный цвет. Поэтому немецкая компания, открывая в 2006 году свои магазины в России, вынуждена была сменить цвет в своей символике на темно-розовый.

С 2004 года фиксируется тенденция опережающего роста оборота иностранных ритейлеров на российском рынке. Но разница в приросте не превышает 10%, благодаря чему их доля в общем обороте сетевой розницы сохраняются на уровне 20%.

По данным консалтинговой компании A. T. Kearney, ежегодно публикующей глобальный индекс развития розничной торговли (GRDI), Россия занимает одно из первых мест среди развивающихся стран по привлекательности для входа мировых розничных сетей. В 2003–2004 годах наша страна занимала в рейтинге первое место, к 2007 году опустилась до третьего после Индии и Вьетнама.

По данным компании Jones Lang LaSalle, в 2007–2008 годах Турция и Россия стали ключевыми рынками для расширения деятельности ритейлеров на международном рынке. На турецкий рынок вышло 11,3% всех международных ритейлеров, на российский – 10,6%. Ходит много слухов о возможных покупках иностранцами отечественных сетей. К российской рознице присматриваются Carrefour, WalMart и Aldi.

Затишье перед бурей

Российский  продуктовый рынок вступил в стадию зрелости, идет активная консолидация за счет поглощения мелких и средних игроков, темпы роста снизились по сравнению с 2000–2005 годами. Усиливающаяся конкуренция приводит к активизации сделок по слияниям и поглощениям, причем инициатива исходит и от федеральных, и от региональных игроков. В 2007 году на темпы роста розничной торговли повлиял мировой продовольственный кризис. По распоряжению российского правительства цены были заморожены до мая 2008 года, что негативно сказалось на показателях розничных сетей. Кроме того, повысились закупочные цены на импортные товары, а доля импорта в розничной торговле в целом выросла до 47% (в 2006 году – 46%).

В 2007 году продолжилось активное строительство торговых центров, в результате, с одной стороны, снизился дефицит торговых площадей, с другой – усилилась конкуренция за место якорного арендатора торгового центра. По информации компании Cushman & Wakefield, Россия возглавила рейтинг из 34 стран Европы по количеству квадратных метров качественных торговых площадей, готовящихся к открытию в 2008–2009 годах. Общая площадь строящихся в России новых торговых центров составляет 3,2 млн кв. м, в 2007 году ведено в эксплуатацию 1,8 млн кв. м торговых площадей.

Данные по размеру розничного рынка несколько противоречивы. Ежегодный прирост оборота розничной торговли в 2000–2005 годах в долларовом эквиваленте составлял 25–30%, в 2006–2007 годах – 15–16%. По оценке Росстата, оборот розничной торговли в 2006 году составлял 8,7 трлн рублей, в 2007 году – 10,7 трлн. Однако эксперты считают, что эти показатели в 1,2–1,5 раза ниже реального товарооборота, так как по-прежнему высока доля «серых» расчетов в нашей экономике. Кстати, огромная неучтенная масса наличных долларов на руках у населения привела к тому, что эксперты не могут с уверенностью прогнозировать динамику потребительской активности в условиях наступившего кризиса. На фоне, казалось бы, неизбежного ее спада в связи с уменьшением доходов и массовыми сокращениями на отдельных рынках, например бытовой техники, спрос порой превышает разумное предположение.

Всего в России в начале 2009 года действовало примерно 140 торговых сетей. Можно выделить три основных их типа по критерию «географическое распределение торговых точек и оборот сети»: глобальные, федеральные и локальные/региональные. На долю небольших сетей и независимых магазинов приходится примерно 70% розницы, крупных сетей – 15%, рынков – 15%. Сетевые компании растут быстрее рынка в целом. В 2007 году прирост их оборота превысил 53%. Всего же сетевая розница занимала 32,6% рынка, по материалам исследования агентства DISCOVERY Research Group «Розничные продовольственные сети в России: текущее состояние и перспективы развития».

По данным исследовательской компании Step by Step, в 2006 году самыми популярными форматами на сетевом рынке стали гипермаркет (39% рынка) и дискаунтер (33%). Далее следует супермаркет (20%), а на cach & carry, магазин «у дома», гастроном класса премиум и суперпремиум приходится всего лишь 8% в рыночной доле сетевых игроков.

Осенью 2008 года до нашей страны докатились первые волны мирового финансового кризиса. Рухнул фондовый рынок страны, исчезла возможность кредитоваться в стране и за рубежом. На сектор оптовой и розничной торговли к этому моменту приходилось более четверти всех кредитов коммерческих организаций. Поэтому компании розничной торговли одними из первых ощутили влияние кризиса. В первую очередь пострадали малые оптовики и ритейлеры, живущие на краткосрочных кредитах и отсрочках платежа. Если у продовольственной розницы сохранился спрос со стороны населения, то на одежном рынке ситуация более печальная. За последний квартал 2008 года обороты многих торговцев одеждой упали на 15%, а издержки выросли вдвое. Несетевые магазины массово закрываются – у них нет денег на покупку следующей коллекции одежды. Массовые увольнения, особенно на градообразующих предприятиях в регионах, привели к резкому падению спроса. Лихорадит и сетевые компании, которым франчайзинговые магазины возвращают уже оплаченные коллекции. Появились первые банкроты – сеть детской одежды Banana Mama, одежные гипермаркеты в регионах.

Правительство пыталось снизить напряженность, поручив  в октябре 2008 года ВТБ и Сбербанку кредитовать продуктовые сети страны для пополнения оборотного капитала и рефинансирования долгов. Возможность получить такие кредиты была предоставлена девяти ритейлерам: X5 Retail Group, «Магниту», «Дикси», «Седьмому континенту», «Мосмарту», «Виктории», «Ленте», «О’кей» и «Холидей классик». Менее масштабным игрокам предложено изыскивать собственные резервы.

Некоторые ритейлеры  начали испытывать давление со стороны кредиторов. Бинбанк 3 октября 2008 года предъявил требования калининградской розничной сети «Вестер» о досрочном погашении кредита в объеме 6 млн долларов, мотивировав их ухудшением финансового положения заемщика. Только через суд «Вестеру» удалось решить этот вопрос. Значительно легче почувствовали на себе веяния кризиса те региональные компании, которые не гнались за бурным ростом, а, хорошо изучив потребности жителей своих регионов, планомерно работали последние годы на повышение рентабельности, практически не пользуясь заемными средствами. В целом нам еще предстоит оценить итоги кризиса для розничного рынка России.

Стратегии роста и развития сетевой торговли