Розничная торговля

Повышая собственную эффективность, розничные  магазины унифицируют требования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной работы. Например, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промоушен, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.

Один  из основных параметров эффективности ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

Розничные торговцы переходят на прямые контракты с производителями, что позволяет снизить закупочные цены на 5–10%. «Копейка» 80% товаров закупает напрямую у производителей, а компания «Виктория» (сети магазинов и супермаркетов «Дешево», «Квартал», «Виктория») – 50%.

Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют примеры давления на поставщиков. В ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.

Концентрацию  дистрибьюторского бизнеса проводят и производители, постепенно сокращая количество представителей и выстраивая собственные сбытовые сети. Например, компания San Interbrew сократила число своих дистрибьюторов по России с 430 в 1990-х годах до 12 к 2002 году. Компания «Бритиш Американ тобакко» оставила лишь два эксклюзивных дистрибьютора, при этом ввела свою систему прямых поставок примерно в 200 городов.

Многие  оптовые компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.

Оптовики, наоборот, создают собственные розничные  и мелкооптовые сети. Так, один из лидеров сегодняшнего ритейла – компания «Тандер» (сеть «Магнит») начинала как дистрибьютор бытовой химии и парфюмерии, компания «Лента» – как оптовый поставщик кондитерских товаров, алкоголя, кофе и чая. Компания «Юниленд», один из лидеров на рынке дистрибуцииСеверо-Запада, создала в 1999 году сеть дискаунтеров «Дикси» и магазины формата сash & сarry «Мегамарт». Сеть центров мобильной электроники «Цифроград» образована в октябре 2003 года холдингом «Северен», специализирующимся на оптовых поставках сотовых телефонов и оказании услуг связи.

Стремясь  еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками (private label). Для таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров Aldi и Lidi практически весь ассортимент в 2008 году состоял из private label.

Российским  производителям производство продуктов  под частными марками дает меньшую  доходность, но они идут на это, так как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».

Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.

Экспансия за рубеж

По мере роста российские ритейлеры не только опасались, что их положение может пошатнуться с приходом иностранных сетей, но и сами задумались о возможностях экспансии. Логично, что первыми были выбраны ближайшие соседи – Казахстан, Украина и Белоруссия.

Пионером  стала компания «Патэрсон», открывшая  супермаркет в Киеве в конце 2004 года. На тот момент руководство сети считало украинский рынок слабым и отстающим от московского на 4–5 лет, поэтому строило планы захватить за ближайшие два года не менее 10% местного рынка. В том же году «Пятерочка» продала за 750 тыс. долларов франшизу харьковской компании «Инвестор», которая пообещала открыть к 2006 году не менее 30 магазинов под российским брендом в Харькове, Киеве и Днепропетровске. «Пятерочка» рассматривала варианты и самостоятельного строительства магазинов, в частности гипермаркетов «Карусель». Весной 2005 года «Перекресток» приобрел киевскую сеть SPAR, состоящую из пяти супермаркетов.

В те годы стоимость открытия универсама в России и на Украине оценивалась примерно одинаково – от 750 тыс. до 1,5 млн долларов. Рынок Украины находился в начале бурного роста, доходы населения росли на 15% в год. В 2004 году объем украинского розничного товарооборота равнялся 10,6 млрд долларов, российского – 172 млрд. Местная розница еще не стала серьезной силой. Финансовые показатели крупнейших местных ритейлеров и российских первопроходцев отличались в разы. Оборот Fozzy Group (сеть супермаркетов «Сiльпо» и «Днепрянка», дискаунтер «Фора», магазин cash & carry Fozzy) составлял около 290 млн долларов, сети «Фуршет» – 240 млн, «Квиза-Трейд» (сеть гипермаркетов «Велика Кашеня») – 134 млн, сети дискаунтеров АТБ – 160 млн долларов. На Украине уже работало подразделение Metro Cash & Carry Ukraine с оборотом около 150 млн долларов.

За несколько лет рынок стремительно вырос. К 2006 году объем розничной торговли Украины достиг 18,2 млрд долларов. Местная сеть Fozzy Group увеличила оборот на 140%: с 700 млн долларов в 2005 году до 1,2 млрд в 2006 году. «Велика Кашеня» преодолела планку 1 млрд долларов в 2007 году.

К сожалению, российские сети не могут похвастаться столь впечатляющей динамикой. Ни одна из них не смогла воспользоваться своим опытом и ресурсами для захвата лидерства на рынке. Так, франчайзер «Пятерочки» смог открыть на Украине к концу 2006 года лишь 16 магазинов. «Перекресток» не только не переименовал купленную им сеть SPAR, но и вынужден был закрыть один из магазинов. «Патэрсон» в декабре 2006 года открыл лишь третий магазин.

При этом западные продовольственные ритейлеры  тоже активно осваивают рынки  наших соседей. Например, турецкая компания Migros с 1999 года строит магазины «Рамстор» в Казахстане, в 2005 году было 5 магазинов с годовым оборотом 103,8 млн долларов (для сравнения: 56 магазинов «Рамстор» в России заработали в том же году 482 млн долларов). Сеть «Пятерочка», которую развивает местный казахский франчайзер «Дала-Инвест», не может похвастаться такой эффективностью. В среднем каждый из 30 открытых магазинов приносит около 1 млн долларов в год, что в 4–4,5 раза меньше показателей российских «Пятерочек». Эксперты называют одной из главных причин неудач российских сетей на зарубежных рынках отсутствие жесткой стандартизации и отработанного формата торговли.

Лучше обстоят дела у крупнейших непродовольственных ритейлеров: «Эльдорадо», «Евросеть», «Спортмастер», «Интерспорт». Уже представлены на рынке наших соседей одежные марки Sela, Baltman, Axara и другие, а также лидеры российского рынка по фастфудам и ресторанам «Росинтер» и «Кофе Хауз».

Выход на рынок сопредельных государств упрощается, если кроме отлаженных торговых технологий есть возможность предложить партнеру реальное товарное наполнение. Так, сеть магазинов Sela является только частью вертикально-интегрированного холдинга, поэтому, предлагая своим партнерам франшизу, она обеспечивает каждый сезон наполнение магазинов новыми коллекциями одежды. С такой поддержкой компания легко завоевала себе место в СНГ и в 2006 году пошла в Восточную Европу, на очереди – Западная Европа и Китай.

Франчайзинг по-русски

По мере ускорения развития бизнеса для поддержания больших темпов роста необходимо жестко отлаживать технологию «размножения» своего бизнеса. Одно дело, когда компания открывает один магазин в год, а совсем иное – несколько в месяц. Самое важное в таком случае подробно и четко прописать бизнес-процессы, технологию работы, требования к персоналу, оборудованию магазинов и т. п. После этого территориальная экспансия проходит почти автоматически, лишь бы хватало ресурсов. Эти же сформированные стандарты могут стать основой для развития франчайзинга.

Настоящий бум франчайзинга среди российских ритейлеров наблюдался в 2003–2004 годах. К этому времени большинство сетей успело формализовать свои бизнес-процессы, закрепиться в своем регионе и приготовиться к региональной экспансии, где франчайзинг был использован для наращивания числа торговых точек.

К 2005 году в регионах стали формироваться сильные игроки, использовавшие имя, технологии, а зачастую и поставки крупного федерального ритейлера. Например, компания «Тамерлан» (107 магазинов в Волгоградской области), являющаяся франчайзи «Пятерочки», вошла в Топ-50, составляемый «Ведомостями», с оборотом 120 млн долларов. Она продемонстрировала самый высокий из всех ритейлеров рост оборота за год – 262% (по данным самой компании). Однако в 2005 году сети сделали для себя неприятное открытие: интерес к федеральным брендам со стороны региональных сетей резко пошел на спад. «Пятерочка» не продала ни одной новой франшизы, не оправдались ожидания и у других ритейлеров.

Начались  проблемы и с уже действующими франчайзи. В 2005 году в неприятную историю попала «Пятерочка» в Перми. Летом 2003 года франшизу федеральной сети дискаунтеров купила местная компания «Русторг». Пользуясь раскрученным брендом, «Русторг» получил огромные скидки у поставщиков и долгое время закупал товар в кредит, не расплачиваясь по ранее сделанным долгам. Терпение поставщиков в итоге лопнуло. «Пятерочке» пришлось искать нового франчайзи в регионе, чтобы сохранить свое присутствие на местном рынке. Несмотря на неудачи, франчайзинговый проект «Пятерочки» остается самым успешным: ей удалось закрепиться в 12 регионах России, а также в Казахстане и на Украине. При этом франшизу «Пятерочки» покупали преимущественно крупные региональные банки или промышленные холдинги, которые хотели заняться розничной торговлей. За ноу-хау в этой новой для них сфере они готовы были заплатить «Пятерочке» 750 тыс. долларов стартового взноса.

К 2005 году региональные предприниматели все неохотнее покупали франшизы у столичных компаний, поскольку разочаровались в продукте. Ведь дополнительных продаж московский бренд не приносит, а технологии у всех примерно одинаковые. Независимых торговцев в первую очередь интересует подключение к закупочной системе крупной сети. Но для этого компании, развивающей франчайзинг, необходимо вложиться в развитие распределительных центров, способных обеспечивать магазины в радиусе 300–400 км, и только потом продавать в этих регионах франшизы.

Еще одна беда, подстерегающая франчайзеров, – незащищенность их прав российским законодательством. Стандартный риск, сопровождающий классический франчайзинг, – простая смена вывески. Бывший франчайзи, получивший технологию, рецептуру, оборудование, по окончании договора меняет торговую марку, некоторые признаки фирменного стиля и дальше работает самостоятельно, но уже без уплаты роялти.

Особенно  это характерно для предприятий  общепита. Больше всего от этого пострадала компания «Крошка-Картошка», которая сама заимствовала идею запеченной картофелины с начинками у турецких торговцев и не позаботилась о патентной защите при продаже франчайзингового пакета. Одна екатеринбургская компания, подписав франшизный договор, получив необходимую технологию и инструкции, обучила своих сотрудников и открыла в родном городе кафе с абсолютно иной вывеской. Увидев, что такое поведение осталось безнаказанным, нижегородская фирма«Фуд-Корт», проработав по франшизному договору весь 2003 год, отказалась его пролонгировать и продолжила свой бизнес уже без франчайзера. В Санкт-Петербурге бывший франчайзи«Нева-Сэт» трансформировал вывеску в «Чудо-Картошку», сохранив удачные находки франчайзера: стилистику, цветовую гамму, оформление витрин.

Из успешных примеров развития франчайзинговой сети можно назвать компанию Sela, которая за счет продажи франшиз к 2004 году прекратила нефирменную торговлю по всей России. Но добилась она этого за счет кропотливой работы с оптовиками и полного товарного наполнения.

Опыт  крупнейших сетей показывает, что регионы нельзя осваивать по остаточному принципу или полагаясь только на франчайзинговые проекты. Нужно иметь ясную региональную программу развития.

Проблемы  с властью

С тех пор, как розничная торговля стала самостоятельной отраслью экономики, вносящей существенный вклад в ВВП, не утихают попытки сделать из нее «дойную корову» в интересах как общества в целом, так и отдельных его представителей. Если на заре становления рынка эти задачи решали в основном организованные преступные группировки, то теперь – силовые структуры государства.

Начало 2006 года ознаменовалось катастрофой  на алкогольном рынке. Были остановлены крупнейшие производители («Кристалл», «Топаз»). Отделы алкоголя в розничных магазинах пустовали, ритейлеры терпели убытки. Под удар попали также элитные дорогие вина. Некоторые рестораны, годами собиравшие винные коллекции, в одночасье были лишены возможности ими торговать. В результате ущерб, нанесенный производителям алкогольной продукции, по оценке Счетной палаты, за первую половину 2006 года составил 6 млрд рублей, а бюджет недополучил 14,7 млрд рублей.