Мотивация и стимулирование персонала в органах местного самоуправления

Объектом исследования является Администрация Тракторозаводского района г. Челябинска.

Предметом исследования являются мотивация и стимулирование кадров органов местного самоуправления на примере Администрации Тракторозаводского района города Челябинска.

Целью исследования является разработка методологических подходов к стимулированию труда государственных и муниципальных служащих на основе определения системы факторов и условий, влияющих на общую мотивацию повышения эффективности результатов деятельности этой категории служащих.

Цель исследования обусловила постановку и решение следующих  задач:

1. анализ нормативных  правовых актов, регулирующих  деятельность муниципальных служащих;

2. исследование особенностей  мотивации и стимулирования кадров  органов местного самоуправления,

3. совершенствование системы  мотивации и стимулирования труда  работников Администрации Тракторозаводского  района города Челябинска.

Регулирование труда муниципальных служащих, равно  как и регулирование вопросов организации местного самоуправления вообще, осуществляется комплексно, нормами ряда отраслей права - прежде всего трудового права и муниципального права. Основные постулаты заложены в Конституции Российской 

Статья 130 основного  закона страны устанавливает, что местное  самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. Местное самоуправление осуществляется гражданами путем референдума, выборов, других форм прямого волеизъявления, через выборные и другие органы местного самоуправления.

1.2 Особенности  мотивации и стимулирования кадров  органов местного самоуправления

В современном российском обществе сложилось представление  о незначительности отдельного государственного и муниципального служащего. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, облеченного властными полномочиями, в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях района, региона, страны.

Во времена СССР функцию  объединения и в каком-то смысле контроля выполняла идеология. Сегодня  идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний дух» организации.

Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания  базовых принципов мотивации  муниципальных служащих. Это можно сделать, сравнивая муниципальную службу с другими преуспевающими отраслями труда. Например, природа предпринимательства и коммерции состоит в желании «делать деньги», и все люди, которые занимаются бизнесом, должны быть ориентированы на этот его смысл. Говоря научным языком, смысл бизнеса - это получение прибыли. Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции: производить много, качественно и эффективно. Но при этом есть нечто, что отличает их друг от друга и что сами организации в ряде случаев стремятся подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей Volvo стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» - самые классические и надежные, а АЗЛК просто делает автомобили.

Если цель бизнеса и  коммерции - «делать деньги», а производства - производить много и качественно, то в чем же смысл муниципальной  службы? Движение по пресловутой «лестнице»? Социальные гарантии? Деньги? Альтруизм? Патриотизм? Что стоит за фразой «Я муниципальный служащий»? Что приводит людей в органы управления? Что нужно сделать, чтобы муниципальные служащие постоянно росли в профессиональном и личностном плане, а отдача от их деятельности увеличивалась? И, наконец, как избежать случаев прямого использования должностными лицами прав, связанных с их должностью, в целях личного обогащения?

Чтобы правильно ориентироваться  в выборе мотивации служащих, нужно  выяснить, что приводит людей в  органы государственной власти местного самоуправления. Быть может, это огромное количество привилегий, слухи о которых сохранились со времен «развитого социализма» и от которых не осталось следа?

Большое число служащих связывают  свой выбор со стремлением реализовать  себя в управленческой сфере (37%) и  занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована  существующая система мотивации. Но достаточна ли она? Совершенна ли? Ведь общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных  организаций стали понимать, что  мотивация людей определяется широким  спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

Нужно внимательно наблюдать  за подчиненными, чтобы решить, какие  активные потребности движут ими. Поскольку  со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет  эффективно работать все время. Мотивация как функция муниципального управления имеет свои особенности. Главная из них состоит в том, что стимулирование труда муниципального служащего в меньшей степени, чем других категорий работников, определяется размерами заработной платы. Следует отметить, что заработная плата в муниципальной службе сравнительно невелика. И это одна из причин существенного снижения престижа муниципальной службы, способствующая высокой текучести кадров в этой сфере.

Демографический анализ кадрового  состава муниципальной службы свидетельствует о преобладании служащих в возрасте от 41 до 45 лет. Пришедшийся на начало третьего тысячелетия значительный приток молодежи в органы муниципальной власти вызван значительной заинтересованностью местных властей в нахождении нестандартных форм решения актуальных проблем. Достаточно выраженная готовность молодежи, прежде всего выпускников вузов, поступить на работу в органы власти диктуется главным образом действующим статусом государственного и муниципального служащего, а также широкими возможностями и перспективами, которые открывает пребывание на соответствующих должностях. В ходе своей текущей деятельности молодой человек не только получает некоторые навыки работы в административной сфере, но и обретает связи, полезные знакомства, позволяющие ему легче реализовать свою карьеру даже в случае ухода из органов власти.

При анализе мотивации  к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Взаимосвязь «Затраты  труда - результаты» - это ожидаемое  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит усилия и напишет все справки и отчеты. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

2. Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. Бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы. Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет.

3. Удовлетворенность вознаграждением - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, тот же самый бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты - Результат * Результат - Вознаграждение * Ценность вознаграждения или Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты * Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение *

Ожидаемая ценность вознаграждения = Мотивация.

Эффективная мотивация труда, кроме всего прочего, тесно связана  с формой труда. Скажем, разнорабочие подвержены совершенно другим способам мотивации, чем бухгалтеры, а военные далеки от мотивов государственной и муниципальной службы. Поэтому для выбора наиболее подходящих методов мотивации следует четко уяснить отличия труда муниципальных служащих от труда в других отраслях.

Чем принципиально отличается труд служащего в государственных  органах и местного самоуправления от труда в других отраслях?

Занятый в различных гражданских  структурах гражданин работает «на  себя», в то время как муниципальный  служащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом в отличие от других граждан ограничиваются не только его конституционные права, но и другие личные права и свободы. Например, запреты на получение дополнительного заработка, то есть на занятие внеслужебной оплачиваемой деятельностью, прежде всего предпринимательской в соответствии со статьей 14 Федерального закона 2007 г. «О муниципальной службе в Российской Федерации»). Педагогическая, научная и иная творческая деятельность здесь в расчет браться не может, так как она обычно мало оплачивается и служит в основном для удовлетворения творческих потребностей.

Какие же способы мотивации  поведения современных муниципальных служащих предлагает современный менеджмент?

Способы мотивации (исторический аспект). Рассматривая исторические аспекты  мотивации к труду, использовавшиеся в Советской России, можно пролить  свет на следующие ее элементы.

Соцсоревнования. Для чиновников результаты их труда почти не поддаются формализации, поэтому некоторые отметки результативности преобразовывались в такую форму. Например, количество произведенной продукции подчиненной отрасли для разных регионов.

Лозунги. Например, известный в советские времена лозунг «ДиП»: «Догоним и перегоним Америку!» (единственный экономический конкурент СССР). А также стремление как можно быстрее запустить спутник, выйти в космос, сесть на Луну. Такие лозунги вызывали необычайный подъем, увеличивали производительность.

Идеология. Тут и партийный  билет, и Стахановское движение, и  различные звания, награды («Ударник»  или «Герой социалистического труда», «лучший в звене», «стахановец», «победитель социалистического  соревнования»). Любой, кто отказывался  выполнять поставленную задачу, объявлялся врагом закона, отступником, приспешником империалистов, его исключали из партии или даже объявляли вне закона.

Эти и многие другие приемы сознательно и, более того, открыто  преследуют одну цель: всемерно повысить интенсивность труда. К сожалению, никакие из описанных выше способов стимуляции или мотивации к труду в современном обществе без соответствующей адаптации не будут действовать.

Чтобы человек был мотивирован  на определенную деятельность, нужно  его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

На сегодняшний день материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения служащего, что  связано со многими социально-экономическими процессами, происходящими в России (к примеру, 10-15 лет назад в Советской России наибольшую ценность имели моральные стимулы). Поэтому материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда муниципальных служащих.

Анализ действующих организационно-экономических механизмов стимулирования труда муниципальных служащих показал наряду с его положительными сторонами, направленными на создание определенных условий для привлечения на муниципальную службу достаточно квалифицированных работников, но эти механизмы не обеспечивают стимулирования и не учитывают мотивацию, направленные на улучшение результатов деятельности этой категории работников. На основе анализа методов стимулирования труда персонала и учета специфики труда муниципальных служащих рекомендуется применение следующих стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение должностного  оклада: за увеличение объема  и сложности работ; за рост  квалификации; за совмещение должностей  и функций.

2. Премирование: за улучшение  результатов функционирования и развития курируемой сферы (отрасли) муниципального образования; за повышение качества принимаемых и реализуемых муниципальных решений; по итогам работы за год; за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение производительности труда.