Мотивация и стимулирование персонала в органах местного самоуправления

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как  государственное регулирование  и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой "солидарной заработной платы", основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между максимальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной  квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система  не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального  стимулирования:

1. Начинайте с  разработки ясной стратегии. Хорошенько  обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на  критерии, которые могут быть  выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально  децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным  единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему  стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно  и в связи с конкретными  результатами, чтобы подчеркнуть  связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите  условия прекращения действия  системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях  или изменениях в производственной  программе система может быть  изменена или прекращена. Если в организации разработаны различные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и какую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В результате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности к данной организации. Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам низших звеньев выплачивается почасовая заработная плата, было принято в 30-е годы, чтобы защитить эту категорию трудящихся от эксплуатации со стороны управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить к неожиданным результатам в формировании у менеджера представления о том, как его подчиненные относятся к организации, в которой Они работают. Он может повлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

 

 

3. Условия труда.

Изучение условий труда  играет большую роль в повышении  престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить  работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации  муниципального служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для  социальной активности работников  организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и  поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения  результата следует ввести систему  поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Глава Администрации  должен учитывать все эти факторы  и по возможности удовлетворять  потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных  к формированию целей и разработке  решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик  изучения мотивов персонала, соответствующей  информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

Методические рекомендации по мотивации труда персонала  организации включают:

1. Введение в штат конкретного  специалиста, занимающегося исключительно  вопросами управления мотивацией  персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное  подразделение, среди задач которого  было бы управление мотивацией  в организации.

4. Деятельность таких  структурных единиц должна быть  направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации  по результату.

Заключение

мотивация труд руководитель подчиненный

Анализ действующих организационно-экономических  механизмов стимулирования труда муниципальных служащих показал наряду с его положительными сторонами, направленными на создание определенных условий для привлечения на муниципальную службу достаточно квалифицированных работников, но эти механизмы не обеспечивают стимулирования и не учитывают мотивацию, направленные на улучшение результатов деятельности этой категории работников. На основе анализа методов стимулирования труда персонала и учета специфики труда муниципальных служащих рекомендуется применение следующих стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение должностного  оклада: за увеличение объема  и сложности работ; за рост  квалификации; за совмещение должностей  и функций.

2. Премирование: за улучшение  результатов функционирования и  развития курируемой сферы (отрасли)  муниципального образования; за повышение качества принимаемых и реализуемых муниципальных решений; по итогам работы за год; за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение производительности труда.

Моральные стимулы - Корпоративные, муниципального, городского, регионального значения, республиканского значения, государственного значения, международные моральные стимулы.

Стимулы социальной карьеры - Стремление быть признанным в обществе, регионе, коллективе; неуклонное повышение  своих знаний; полная реализация своего творческого потенциала.

Дополнительные  стимулы - Разовые выплаты за вклад  в развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики; разные выплаты  за особо сложные задания.

Социально-натуральные стимулы - Выделение для работника квартиры; выделение для работника машины; строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе дач, гаражей.

Социальные стимулы - Бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское  обслуживание; оплата транспортных расходов; оплата жилья работников; выделение беспроцентных кредитов.

Психологические стимулы  формируются на основе совершенствования  руководства, когда на работе соблюдаются  этические стандарты и принципы, включающие: социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека, воспитание чувства высокой ответственности; соблюдение правил делового этикета.

Представляется особенно важным увязывать показатели премирования с показателями результативности труда. Они определяются путем расчета  степени повышения уровня удовлетворения потребностей населения в жилье, транспорте, культурном обслуживании.

При создании стимулирующих  механизмов предлагается учитывать  такие группы факторов, как:

1) экономические: источники  финансирования денежного содержания  муниципальных служащих; показатели  системы оплаты труда и премирования и их увязки с показателями удовлетворения интересов населения;

2) организационные: условия  труда, обеспечение рабочего места  оргтехникой, состояние организационных  документов, режим работы, квалификационные  требования, аттестации и оценки персонала и другие;

3) социальные: наряду с  имеющимися значительными социальными  гарантиями рекомендуется введение  ряда социальных гарантий, закрепляющих  молодые кадры.

В настоящее время заметно  возрастают трудоемкость, сложность  деятельности муниципальных служащих, значение форм, процедур прохождения муниципальной службы, в том числе испытание гражданина, впервые принятого на муниципальную службу. Совершенствование форм и методов отбора и испытания новичков, вступивших в должность, должно сочетаться с коренным улучшением атмосферы и стиля работы с гражданами - юридическими и физическими лицами, обратившимися за консультацией. Прежде всего, такую «профилактику» рекомендуется проводить в тех муниципальных службах, где это остро необходимо с учетом перспектив приема новых работников. Рекомендуется обратить внимание на неоднозначную проблему использования в современных условиях опыта кадровой работы в СССР. Из прошлого опыта рекомендуется позаимствовать опыт сочетания молодых и пожилых кадров, налаживания непрерывного, в том числе экономического и юридического, образования людей как необходимого элемента формирования гражданского общества. Реформируя органы управления, рекомендуется одновременно и во взаимосвязи развивать и повышать культуру кадровой работы, рассматривая ее как технологический процесс, состоящий из цепочки взаимообусловленных звеньев. Используя зарубежный опыт, в частности США, Франции, Германии, рекомендуется разработать и тиражировать содержательные, красочные справочные пособия, буклеты, плакаты, рекламные ролики, популярно раскрывающие задачи, обязанности, трудности и перспективы труда муниципальных служащих. Рекомендуется реализовать так называемые памятки для граждан, поступающих на муниципальную службу, или памятки для молодежи, желающей получить образование, необходимое для работы в муниципальной службе, в которых, кроме описания прав, полномочий, сферы ответственности муниципальных служащих, содержались бы сведения о неизбежных трудностях и рисках их труда, о методах поощрения, равно как и о материальных, административных и иных санкциях за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей.

Сегодня мы видим, что существующая система мотивации труда муниципальных  служащих в России имеет множество  недостатков. Но в то же время у нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель. Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх  меры предаваться вдохновенным рассказам  о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.