Мотивация и стимулирование персонала в органах местного самоуправления

Моральные стимулы - Корпоративные, муниципального, городского, регионального  значения, республиканского значения, государственного значения, международные  моральные стимулы.

Стимулы социальной карьеры - Стремление быть признанным в обществе, регионе, коллективе; неуклонное повышение своих знаний; полная реализация своего творческого потенциала.

Дополнительные стимулы - Разовые выплаты за вклад в  развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики; разные выплаты за особо  сложные задания.

Социально-натуральные стимулы - Выделение для работника квартиры; выделение для работника машины; строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной основе дач, гаражей.

Социальные стимулы - Бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; оплата транспортных расходов; оплата жилья работников; выделение беспроцентных кредитов.

Психологические стимулы  формируются на основе совершенствования  руководства, когда на работе соблюдаются  этические стандарты и принципы, включающие: социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека, воспитание чувства высокой ответственности; соблюдение правил делового этикета.

Представляется особенно важным увязывать показатели премирования с показателями результативности труда. Они определяются путем расчета степени повышения уровня удовлетворения потребностей населения в жилье, транспорте, культурном обслуживании.

В настоящее время заметно  возрастают трудоемкость, сложность  деятельности муниципальных служащих, значение форм, процедур прохождения муниципальной службы, в том числе испытание гражданина, впервые принятого на муниципальную службу.

Сегодня видим, что существующая система мотивации труда муниципальных  служащих в России имеет множество  недостатков. Но в то же время у  нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель. Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

Как показали исследования, подавляющее большинство муниципальных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. Это говорит о том, что неправильно оцененный труд нередко служит причиной выхода полноценного служащего из строя за пределы муниципальной службы.

Глава 2. Совершенствование  системы мотивации и стимулирования труда работников Администрации  Тракторозаводского района города Челябинска

2.1 Анализ  системы мотивации и стимулирования  труда работников Администрации  Тракторозаводского района города Челябинска

Необходимо отметить, что  общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит  от типа отношений между руководящим  звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений  руководители строят свои отношения  с персоналом на основе недоверия  и неуважения, подчиненные слабо  вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений  руководящее звено предпринимает  первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений  характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням.

Четвертый тип характеризуется  полным уважением и доверием к  подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в  Администрации Тракторозаводского района города Челябинска сложился смешанный  тип отношений между руководящим  звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

Одним из подтверждений этого  является детальная регламентация  норм поведения, требуемого от персонала  при работе в Администрации Тракторозаводского района города Челябинска. Например, работник Администрации должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм: личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются; отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим, нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству.

Таким образом, в организации  оказался установленным принцип  недоверия к персоналу, неверия  в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения.

Следовательно, руководством организации сознательно формируется  мотив безопасности в поведении  работников - постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему ценностей, на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Для реализации бюрократической  системы ценностей более всего  подходит задействование низшей мотивации, так как она ориентирована  на:

упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ - выполнение»),

традиционные виды мотивации (низшие мотивы), директивность и  стандартизированные процедуры  общения.

Каждый из работников может  получать премию в определенном размере  согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются: юбилеи, праздничные даты, безупречный труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают: материальное поощрение, награждение  Почетной грамотой, объявление благодарности, награждение государственными наградами Российской Федерации, выдача премии.

Материальная мотивация  направлена на удовлетворение таких  потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной»  заработной платы. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,· дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический  метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами.

Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением  своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот  и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации  система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные  факторы:

перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством  продвижения по службе.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и  управления системы мотивации в  организации, так как повышение  квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного  профессионального образования, включая  стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного  профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка  и повышение квалификации муниципальных  служащих есть самостоятельный вид  дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.

Другим мотиватором в  организации выступают перспективность  карьерного успеха, возрастания ответственности  посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

50% муниципальных служащих  вполне довольны своей работой,  они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением  со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

Таким образом, в Администрации  Тракторозаводского района города Челябинска представлены как гигиенические  факторы мотивации (поощрения, льготы), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы  мотивации персонала в организации  является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что  для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации  персонала необходимы и потому, что  структура потребностей работника  определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.