Критерии и методы оценки персонала государственной и муниципальной службы

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И

МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по курсу: Государственная, муниципальная служба и кадровая политика.

на тему: Критерии и методы оценки персонала государственной и муниципальной службы.

 

 

 

 

 

Выполнил:

 Сидоров В.И.

студент заочного обучения,

курс 4,

группы ВГ-210

специальность: «Государственное и муниципальное управление»

 

 

 

 

 

Владимир 2012

 

Содержание:

Введение 3

1. Цели оценки персонала 5

2. Критерии оценки персонала государственной

и муниципальной службы 6

3. Методы проведения оценки государственных

и муниципальных  служащих 20

Заключение 30

Используемая  литература 31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Данная контрольная работа посвящена одному из наиболее важных аспектов организации государственной и муниципальной службы - оценке персонала государственной и муниципальной службы. Социально - политические реформы, проводимые в России, не могли не затронуть институты государственной власти, и, в первую очередь, их кадровые службы. На первый план выдвинулась проблема оптимизации процесса управления персоналом, решение которой позволит добиться эффективного функционирования системы органов государственной и муниципальной власти.

При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу и решению проблемы управленческого персонала, системное обеспечение взаимосвязи в решении хозяйственных, государственных и кадровых вопросов.

Оценка работы персонала была и остается одним  из важнейших направлений кадрового  менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Если организация устанавливает  определенные требования к работникам, выполняющим те или иные виды работ, но в последующем не уделяет должного внимания тому, насколько их труд отвечает этим требованиям, то такая ситуация выглядит, мягко говоря, несколько странной.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании, если не уделяется достаточного внимания оценке труда ключевых категорий персонала. Раздающиеся то здесь, то там призывы о необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если мы не располагаем действенными инструментами для оценки результатов их труда.

Без этих инструментов невозможно не только поставить вопрос о необходимости улучшения тех  или иных рабочих показателей, но и определить наличный уровень эффективности их деятельности.

Оценка работы персонала это процесс сбора, анализа и оценки информации о  том, как работники выполняют  порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее  поведение, рабочие показатели и  индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Оценка работы персонала это процесс, который  включает в себя выявление и доведение  до сведения работника информации о  том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения  его работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки работы служащих используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе  не означает, что он будет столь  же успешно исполнять и другую более сложную, более ответственную  работу, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Цели  оценки персонала.

 

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

Административная  цель достигается путем принятия обоснованного административного  решения (повышение или понижение  по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная  цель заключается в том, что и  работники, и руководители имеют  возможность получить достоверную  информацию о деятельности. Такая  информация является крайне важной для  работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством  мотивации поведения людей, так  как адекватно оцененные затраты  труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал  для продвижения и снижения риска  выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить  затраты на обучение;

поддерживать  у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать  обратную связь с сотрудниками о  качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Критерии оценки персонала государственной и муниципальной службы.

 

Задачей кадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системы критериев  и показателей эффективности  деятельности.

Для оценки результатов  деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

Показатели  эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда:

• производительность (выполняемый объем работ);
• результативность (мера достижения поставленных целей);
• интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ);
• соблюдение трудовой дисциплины;
• своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

Возможно  установление критериев качества выполненной работы:

• подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;
• полное и логичное изложение материала;
• юридически грамотное составление документа;
• отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

Критерии  профессионализма государственного гражданского и муниципального служащего:

• профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);
• способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности;
• способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты;
• творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий;
• способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;
• способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;
• осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;
• способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.

Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого показателя оценивается в  процентах. Сумма оценок показателей деятельности должна составлять 100%.

Механизм  оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три  этапа:

• оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности;
• общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего;
• формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

В отечественной  практике главным субъектом оценки является непосредственный и вышестоящий руководитель работника. По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в свою очередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров.

 

Таблица 1 - Субъекты и элементы оценки эффективности.

 

Кто	В каких случаях	Преимущества	Недостатки
Непосредственный  руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации Требует больше затрат и времени.
Руководитель  руководителя	Участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель - «Определение потенциала»	Оценка более стандартизова- нa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества  линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат времени
Представитель службы управления персоналом	Используется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании персонала.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом. Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия.

 

Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:

• формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);
• оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности;
• расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками, внешнюю оценку, в т.ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.).

В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного  и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.

Самооценка  работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя.

Оценка со стороны потребителей (клиентов, получателей  государственных или муниципальных услуг) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичность поведения служащего.

Оценка может  проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное  в этом процессе определяется ключевыми  факторами для государственной  и муниципальной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

• Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.
• Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Для проверки выбранных критериев важно заполнить следующую анкету.

 

Таблица 2 – Анкета оценки по критериям.

ПРОВЕРКА  ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа (должности):___________________________

Критерии  Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется

Подробное описание критериев

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «очень важным» критериям? Если нет, подумайте, как получить информацию.

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «важным критериям? Если нет, подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию.

Не тратьте время на оценку по «неважным критериям».