Прием на работу

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно  связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций  управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит  ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой  организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих  кадрах – слишком дорого обходятся  не только организации, но и ищущим работу специалистам.  Потери организации  от ошибочных решений, аварий, брака  – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны  неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые  профессиональные работники не сумев  пройти отбор в первый, второй, третий раз ( при этом имея квалификацию и  многие данные превышающие данные отобранного  работника), разочаровываются в своих  силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к  работе и идут на более низкооплачиваемые  места с меньшими квалификационными  требованиями.

В целом – это снижает уровень  образования и профессиональной подготовки у нас в стране и  влияет на психологическое состояние  множества безработных специалистов.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских  ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых  услуг.

Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала  обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении  материального стимулирования приоритет  отдается результатам работы, а при  решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения  квалификации предпочтение получают способности  и характер.

Наиболее распространены такие  методы оценки, как  метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием  личности, нормативом работы, комплексный  метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные  портретные характеристики качеств  работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно  меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Но немаловажно учитывать психологические  особенности работников, претендующих на то или иное место.

В настоящее время при устройстве на работу  работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические  особенности и эмоциональное  состояние предполагаемых работников.

Агентства набирают целый список трудноустраевымых  клиентов и не могут понять, в  чем дело. Казалось бы,  люди имеют  хорошее образование, опыт работы и  желание работать, есть даже выгодные вакансии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. Это может быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.

Проблема подбора кадров, методы и технологии. используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени  отбора в организацию – вот  основные проблемы, которые рассматриваются  в данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы  отобрать такого работника, который  в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим  образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Ступени отбора при  приеме на работу

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу, собеседование;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование; профессиональное испытание;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

2.2 Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов  деятельности предпочтительно, чтобы  кандидаты приходили на будущее  место работы, тогда ее может проводить  линейный менеджер, в других случаях  это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его  внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Методика собеседования при  приеме на работу.

Виды собеседований и способы  построения вопросов с примерами; что  стоит выяснить и на что обратить внимание; как навести справки, проверить  отзывы и рекомендации; как построить  разговор с кандидатом, а также  анализ основных ошибок при приеме на работу.

Основные положения:

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

2. Секретарь должен быть оповещен  об имени визитера и времени  визита, чтобы встретить его и,  если нужно, заказать пропуск.

3. Найдите время, чтобы перед  собеседованием прочесть биографию  кандидата. Это поможет сэкономить  время.

4. Определите вопросы, которые  вы предполагаете задать. Если  вы не сделаете этого, кандидат  может начать интервьюировать  вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем  настроении. Если вы утомлены  или раздражены, вы не сможете  по достоинству оценить кандидата.

6. Спланируйте беседу так, чтобы  ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних  и т. п.).

7. Не проявляйте предвзятость. Первое  впечатление часто продиктовано  предрассудками и может оказаться  совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает,  кто вы такой, - ваше имя и  должность.

9. Сразу называйте кандидата  по имени и отчеству и делайте  это чаще.

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет  продемонстрировать вам свои  достоинства.

11. Относитесь к кандидату так,  как вам хотелось бы, чтобы  относились к вам, если бы  вы поменялись ролями.

12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее  привлекательные стороны, так  и неприятные. Сюда входят требования  к работнику, продолжительность  рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе  и др.

13. Говорите медленно и отчетливо,  предоставьте кандидату достаточно  времени, чтобы осознать сказанное.  В ситуации, когда кандидат испытывает  большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

14. Не расхваливайте свою фирму  или предлагаемую должность, как  на базаре.

Не давайте обещаний, которые  вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте  возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

Структурированное собеседование.

Признаки:

основывается только на должностных  обязанностях и требованиях, имеющих  решающее значение для выполнения работы;

программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и  касающиеся общих требований к персоналу);

имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале  путем сравнения с четко выраженными  критериями;

привлекается группа экспертов, что  обеспечивает независимую оценку ответов  каждого кандидата несколькими  экспертами;

собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся  процедура соблюдается тщательно  для обеспечения абсолютно равных условий;

результаты собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований  является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при  подборе работников на наиболее ответственные  должности.

При проведении собеседований, в какой  бы форме они ни проводились, обязательно  записывайте свои наблюдения, впечатления  о кандидатах.

Четко структурированное собеседование  обеспечивает более объективный  отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и  те же вопросы в одной и той  же последовательности (не забудьте обязательно  документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.

Преимущества:

Легко договориться об удобном для  вас обоих времени и месте.

Непринужденная беседа в неофициальной  обстановке.

Кандидат чувствует себя более  раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.

Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно, это ненадежный метод  оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых  типов людей, что может сказаться  на выборе).

Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего  кандидата.

Вы можете быть неопытным, и вам  будет сложно принять решение.

 

Групповое интервью.

В малом бизнесе группа может  состоять из вас, непосредственного  начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод  оценки, так как все интервьюеры  не могут быть предубежденными против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между  собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые  при выборе.