Прием на работу

В подготовке данного мероприятия  важно уделить внимание кадровому  обеспечению:

• парадигма “подбор” — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
• парадигма “выборы” — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;
• парадигма “отбор” — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность  включения мероприятий подготовительного  этапа конкурса в рамки различных  парадигм его проведения представлена в таблице, где оптимальные в  рамках парадигмы мероприятия обозначены символом “+” , несовместимые с парадигмой мероприятия — символом “–”, мероприятия  в рамках парадигмы — символом “0”:

Основной этап .Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации:

Заключительный  этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.1 Основные ошибки при приеме  на работу

Можно допустить  ошибки:

1. Качества, необходимые для работы, не определены четко.

2. Повторные интервью с одинаковыми  вопросами.

3. Ложное толкование данных кандидата.  С правильного пути уводят  гипотетические вопросы типа  «что было бы, если бы...». Руководители  «влюбляются» в человека, который  умеет «рассказывать красивую  байку». Интервьюеры становятся  жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают  мотивы, на самом деле принадлежащие  им самим.

4. Оценка под влиянием предубеждений.  Руководитель, который недолюбливает  длинноволосых, любит привлекательных  женщин или имеет собственное  мнение о «типичном инженере»,  может осознавать или не осознавать  свои предубеждения. Но они  в большей или меньшей степени  окрашивают личные решения.

5. Гало-эффект. Сила или слабость  сигнала об одних качествах  часто рассматривается как сила  или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует  о выдающихся способностях, так  же как его отсутствие не  дает оснований для недоверия.

6. Необдуманные решения. Руководитель  может фактически принять решение,  взглянув мельком на заявление  о приеме, бросив взгляд на  лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится  формальностью. Информация, подкрепляющая  первоначальную оценку, усваивается,  а данные, противоречащие ей, отсеиваются.

7. Излишняя чувствительность к  негативным факторам. Гипертрофированная  чувствительность к признакам  отрицательных характеристик.

8. Излишне высокое доверие к  интервью. Недостаточное доверие  к другим методам сбора информации (например, тестам).

9. Отсутствие системы отбора. Много  времени тратится на опрос  неквалифицированных людей. Отсутствие  системы означает, что некоторые  данные контролируются, другие нет, одних кандидатов тестируют, других — нет.

10. Отсутствие системы принятия  решений. Руководители слишком  часто сравнивают свои впечатления  стихийно, не систематизируя выводы.

11. Большая спешка. Стремление заполнить  рабочее место без промедления.

12. Относительные оценки вместо  абсолютных. Решения часто принимаются  в виде относительного соответствия  кандидатов, находящихся под рукой,  а не с точки зрения истинных  требований к кандидату на  эту должность. После проведения  интервью с несколькими неудовлетворительными  кандидатами средний представляется  наилучшим.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.1 Система отбора персонала за рубежом

Кадровая  политика в  зарубежных фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

 Зарубежные  фирмы, использующие  традиционные принципы отбора  кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным  знаниям и профессиональным навыкам.

Общими  критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В зарубежных фирмах делается ориентация на узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Зарубежные специалисты, как правило, профессиональны  в узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что  означает, что финансист будет  делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения  по уровням управления, что обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В зарубежных фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

В большинстве зарубежных фирм прием  на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника  с описанием предлагаемых рабочих  функций, прав и ответственности, которые  он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с  которым предлагаемая должность  должна быть квалифицирована отделом  кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В зарубежных фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных  ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное  нарушение порядка). Оценка работы каждого  работника проводится один или два  раза в год. Результаты проведенной  оценки обсуждаются работником и  его начальником и подписываются  обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей  их ликвидации, а в случае необходимости  предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание на должности  зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного  начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями  профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все  теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические  особенности и эмоциональное  состояние предполагаемых работников.

Люди, находящиеся в ситуации поиска работы пребывают в почти постоянном стрессе, что не может не сказаться  на их психологическом состоянии. Агентства, осуществляющие подбор персонала не учитываю этот факт, что приводит к  формированию целых списков трудно устраеваемых клиентов. Феномены, возможно мешающие им найти работу, не попадают в зону диагностики с помощью  стандартных методик.

В данной работе были рассмотрены  методы отбора персонала используемые в настоящее время большинством организаций. Из чего можно сделать  вывод, что не смотря на огромное количество методов и тестов при подборе  персонала от внимания работодателей  ускользает важный фактор, влияющий на эффективность трудоустройства  – психологическое состояние  личности.

Рассмотрев психологическое состояние  людей длительное время пытающихся найти работу можно отметить, что  их состояние существенно отличается от психологического состояния работающих граждан. Необходимо при трудоустройстве  выявлять таких людей с последующим  оказанием психологической помощи при адаптации.

Несомненно, проблемы отбора персонала  существуют и, недостаточное их решение, приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан, что отрицательно сказывается не только на психологическом состоянии  самих безработных, но и на здоровье общества в целом.

Среди видимых проблем отбора персонала  можно выделить следующие:

• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

• не разработаны процедуры отбора новых работников;

• используемые методы отбора нуждаются  в совершенствовании и дополнении;

• не разработаны положения и  инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области  поиска и отбора персонала;

• недостаточный опыт и уровень  квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную  проблему, в которой так или  иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без  учета существующего опыта работы в этой области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2
9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
11. Освоение практики западного менеджмента. А.А.Гришин