Коммерческая тайна

Цели создания запасов могут быть самыми различными: страхование сбоев поставок; защита от повышения закупочных цен; экономия на оптовых скидках; экономия на транспортировке; обеспечение обслуживания потребителей (запасы готовой продукции позволяют создать резерв для сглаживания сезонных колебаний спроса); повышение эффективности производства за счет содержания запасов.

- Алгоритм выбора поставщика

Принцип целесообразности создания запасов не отменяет возможного возникновения "раздувания" величины запасов ввиду некоторых факторов, к которым можно отнести иногда возникающее снижение качества закупаемых товаров либо сбой в поставках по вине поставщиков. Очевидно, что выбор нового поставщика позволит решить данную проблему. К внутрифирменным факторам увеличения запасов можно отнести неточности прогнозирования внутрифирменного спроса на материалы либо увеличение времени на обработку заказа. Зачастую причиной поддержания непростительно большого объема запасов служит низкая эффективность продаж.

К настоящему времени сформировались три основные концепции управления запасами:

1. Концепция максимизации  запасов. На протяжении долгой  истории человечества наличие  больших запасов оценивалось  как признак благополучия. Высокий  уровень запасов оправдан при  высокой неопределенности размеров  потребления. Эта концепция практически  ушла в прошлое.

2. Концепция оптимизации  запасов. Данная концепция заключается  в признании целесообразности  поддержания оптимального размера  запасов на основе критерия  минимума затрат на их создание  и содержание.

3. Концепция минимизации  запасов. Ее основой является  представление запасов как индикатора  недостатков производственной деятельности. Сравнительно молодая концепция.

Управление запасами включает: обоснованный выбор критерия оптимизации; определение ограничений; расчет издержек управления запасами; определение спроса; расчет стратегии управления. В настоящее время существует множество методов и моделей управления запасами, являющихся предметом изучения одного из разделов исследования операций - теории управления запасами.

При планировании периодичности закупок целесообразно рассмотреть и оценить различные модели, например модели формирования заказов на поставку продукции с постоянным периодом или с постоянной величиной заказа. В одном случае нужно рассчитывать динамически изменяющийся в течение планового периода временной интервал между очередными поставками продукции, в другом - изменяющуюся величину партии заказа. Рассмотрим эти модели.

1) Система управления  запасами с фиксированным периодом  между поставками заказов продукции.

I = D/S/EQQ, (3)

где D - количество дней планируемого периода;

I - интервал между поставками;

S - потребность в товаре.

Заказы осуществляются в строго определенный момент времени, отстоящих друг от друга с равными интервалами времени. Полученный интервал не может рассматриваться, как обязательный к применению и должен быть скорректирован с учетом условий работы организации. В рассматриваемой системе момент заказа определяется и не меняется ни при каких обстоятельствах работы системы управления запасами. Пересчитываемым параметром может быть размер заказа. Его определение основывается на прогнозном уровне потребления, до поступления заказа на склад.

РЗ= МЖЗ-ТЗ+ОП, (4)

где РЗ - размер заказа;

МЖЗ - максимально желаемый запас;

ТЗ - текущий запас;

ОП - ожидаемое потребление.

Размер заказа определяется так, чтобы при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому потреблению. Поставка пополняет заказ до максимально желаемого уровня. Роль порогового уровня выполняет интервал между поставками.

2) Система управления  запасами с фиксированной величиной  заказа.

В этой системе главным параметров является размер заказа, который не меняется не при каких условиях работы системы управления запасами. Объем закупок должен быть оптимальным, критерием оптимизации является минимум совокупных затрат на хранение запасов и их потребление, т.е. наиболее оптимальный размер заказа EQQ.

Основными параметрами являются:

а) гарантийный запас, который позволяет обеспечить потребность на время задержки поставки, при этом подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение запаса осуществляется в ходе последующих поставок.

б) максимально желаемый запас определяется для отслеживания целесообразности загрузки площадей, точки зрения минимизации совокупных затрат.

в) пороговый запас определяется так, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При этом задержка поставки не учитывается.

Система управления запасами с фиксированным размером заказа позволяет экономить затраты на содержание и формирование запасов, но в тоже время необходим постоянный контроль за наличием запасов. С системой управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками все наоборот.

Рассмотренные системы стабильно работают только в условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей. В остальных случаях используются комбинированные системы, которые включают в себя параметры основных.

3) Система с установленной  периодичностью пополнения запасов  до постоянного уровня. Эта система  ориентирована на работу со  значительными колебаниями спроса. Отличительной особенностью является то, что заказы подразделяются на плановые и дополнительные. Плановые заказы осуществляются через заданный интервал времени, т.е. входным параметром является период времени между поставками. Дополнительный заказ делается в случае, если наличие запасов дойдет до порогового уровня. Необходимость в них появляется при изменении темпов потребления.

2.2 Анализ оценки эффективности системы управления закупками

Предприятия

 

При определении эффективности системы управления закупками необходимо комплексно оценивать работу службы закупок фирмы. Принимается во внимание выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и др. Возможно также примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций.

Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности системы управления закупками, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.

1. Контроль фактора времени  подразумевает контроль задержанных  поставок, а также последствий  опозданий. При этом должны анализироваться  такие, например, показатели, как:

- доля задержанных заказов;

- доля случаев, когда  просрочки доставки вызвали ощутимое  отсутствие материальных ресурсов/готовой  продукции на складе;

- число случаев остановки  производства в результате просрочки  и т.п.

2. Фактор «цена» подразумевает  анализ цен, уплаченных при закупках  продукции, в частности, их сравнение  с ранее намеченных ценами, а  также попытки избежать таких  отклонений от бюджета закупок.

3. Надежность поставщика  подразумевает соответствие качества  и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие  параметры позволяют принимать  обоснованные решения при выборе  продавца:

- доля просроченных доставок  и отказов поставки;

- доля поставок, не соответствующих  договорам по качеству продукции;

- доля заказов, доставленных  вопреки договоренности не единой  партией;

- качество услуг различных  перевозчиков, измеренное временем  в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Для построения эффективной системы управления закупками в организации специалистам по логистике следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60% вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен  возрасти на 100%;

- цена товаров - возрасти  на 15%;

- заработная плата и  оклады - снизится на 25%;

- накладные расходы - снизиться  на 33%;

- затраты на закупки - снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли - лучший результат.

Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная политика логистического менеджмента компании, включающая такой комплекс мероприятий как:

- Совершенствование планирования  потребности и нормирование расхода  материальных ресурсов для производственных  подразделений фирмы;

- Устранение потерь от  брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных  ресурсов при доставке от поставщиков;

- Максимальное сокращение  отходов производства и эффективное  использование вторичных материальных  ресурсов;

- Исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных  ресурсов при доставке от поставщиков;

- Доставка материальных  ресурсов от поставщиков как  можно большими партиями с  максимальным использованием грузовместимости  транспортных средств и минимальными  тарифами;

- Минимизация уровней  запасов материальных ресурсов  во всех звеньях складской системы и др.

Возможные рациональные решения в управлении закупками.

Эффективность системы управления закупками определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение в соотношении цен на закупаемые товары. Здесь можно использовать несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления.

Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед специалистами по логистике встает задача определения оптимального размера партии поставки.

Важным компонентом эффективности системы управления закупками является установление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями продукции, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же относятся некоторые вопросы нормативно-правового характера.

Важным аспектом оценки эффективности системы управления закупками является контроль и анализ процесса закупок.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

- анализ условий закупок  и рынка поставщиков;

- контроль бюджета закупок;

- анализ финансовой деятельности;