Совершенствование функций и структуры управления государственного (муниципального) учреждения

А недостатками я считаю не совсем правильно распределенный объем работ между подчиненными; узкую специализацию работников и трудности их переквалификации; длинную цепь команд; медленно принимаются важные решения, сложно осуществлять их корректировку; затруднена быстрая карьера; отсутствие ответственности исполнителей за неэффективные действия, если они регламентированы.

Исследуемая мной организация придерживается весьма распространенных правил:

- рабочий день начинается  с 8:30 , обеденный перерыв длится 1час и начинается с 12:30, день  заканчивается в17:40;

- продолжительность рабочего  времени не может превышать  40 часов в неделю;

- привлечение работников  к работе в выходные и праздничные  дни производится с их письменного  согласия;

- у работников бухгалтерии  ненормативный рабочий день;

- работодатель предоставляет  всем работникам ежегодный оплачиваемый  отпуск продолжительностью не  менее 28 календарных дней;

- заработная плата выплачивается  2 раза в месяц 1-го и 16-го  числа.

Традиций и обычаев  в коллективе немного. Самой распространенной является праздничный банкет, который  устраивается на каждый праздник. Атмосфера  в коллективе теплая, дружелюбная. Работники  практически все женщины.

 

1.2.7 Анализ внешней среды организации

 

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае, если среда допускает его  осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе. Д.Мак-Клелланда «Теория потребностей»  С.15.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внешнее  окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей и при их достижении.

1.2.8 Влияние потребителей на деятельность организации

 

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто пользуется услугами, реализуемыми организацией. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может  быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические  характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и  т.п.);

· отношение покупателя к  продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем  продукта, как оценивает продукт  и т.п.).

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

· соотношение степени  зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности  покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости  осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто  платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все  три функции выполняет одно и  то же лицо.

Потребителями услуг МУ ЦБ КНО являются 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские  сады различных видов), 11 муниципальных  общеобразовательных учреждений (средние  общеобразовательные школы), санаторную школу-интернат, на 10 муниципальных  учреждений дополнительного образования  детей (Дворец спорта для детей и  юношества №1 и №3, Детско-юношеская  спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр  развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр  внешкольной работы «Мужество», Центр  внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»).

1.2.9 Влияние поставщиков на деятельность организации

 

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. «Закон и право» №1 2008 г. С.92.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих  факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для  поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

· При изучении поставщиков  материалов и комплектующих в  первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого  товара;

· гарантия качества поставляемого  товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Поставщиками МУ ЦБ КНО  являются организации, предоставляющие  коммунальные услуги, услуги связи, оргтехнику, канцелярские товары.

1.2.10 Влияние конкурентов на деятельность организации

 

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают  в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и  заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных  особенностей, дающих преимущество в  конкуренции, и т.п. Однако очень  важно хорошо знать то, какие барьеры  могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный  потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Конкурентов  МУ ЦБ КНО не имеет.

1.2.11 Влияние трудовых ресурсов на деятельность организации

 

Адекватное  обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных  с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации  как таковой. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится  к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Н.А.Шайденко «Менеджмент» М. 2007 г. С. 206.

Развитию трудовых ресурсов МУ ЦБ КНО в значительной мере способствует наличие 3-х университетов, 4 техникумов, в которых обучаются будущие  сотрудники администрации.

Глава 2. Принятие решений  по совершенствованию управления в  муниципальных учреждениях

 

2.1 Управленческое решение  как метод по совершенствованию  управления

 

Процесс управления хозяйственной  деятельностью в организации  связан с принятой ею оргструктурой  управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, - создание отделов и служб, определение  сферы управления, распределение  прав и обязанностей, - основаны на той  или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается  спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных  положений, руководства и т.д.

Организационная структура  управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы  управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и  повысить ее эффективность путем  заранее спланированного изменения  в комбинациях отдельных элементов  организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов  технологии управления.

Организационная структура  управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

· наличие человека (человек  принимает решения);

· многоцелевой характер (многокритериальность);

· многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Очевидно, что при анализе  организационных структур управления невозможно использовать единый математический аппарат. Как известно, метод исследования определяется целью и задачами, которые  ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает. До 50-х годов  подавляющее большинство работ, посвященных, организационным системам носило качественный характер. В настоящее  время условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важнейшего элемента - оргструктуры управления. В.И. Данилова «Бегство к рынку»

Первый подход, который называют классическим, рассматривает организацию с чисто механистических позиций. Структура организации считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Наиболее полно этот подход был использован Тейлором и его последователями. В рамках классического подхода была предложена бюрократическая модель организации Вебера, содержащая основные принципы ее построения. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики.

Второй подход, используемый для анализа организаций, называют поведенческим. Основное внимание в нем уделяется вопросам поведения человека, взаимоотношений между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Его использование позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации Саймона, социология, социометрия. Используемый математический аппарат - математическая статистика.

Исследования, проводимые в  рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации  за счет более глубокого изучения функционирования основного ее элемента - человека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных  у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым позволяет  улучшать структуру организации.