Современные методы управления персоналом в органах государственной муниципальной власти

Социально-психологические  методы основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов  в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель применения этих методов – формирование в  коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора.

В зависимости от характера  воздействия на человека выделяют:

1. методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника
2. методы информирования, предлагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
3. методы убеждения, то есть непосредственно целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
4. методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Для эффективного управления производством необходимо использовать все эти методы управления в комплексе  в зависимости от ситуации.

1.3 Современные методы  управления

Важным качеством руководителя является владение современными методами управления, гибкое их использование в зависимости от обстановки

Первый метод: Управление по целям (МВО) — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

1. Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
2. Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
3. Achievable — достижимые, реалистичные;
4. Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
5. Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Рис.1. Элементы и шаги в системе управления по целям

Целей не должно быть много  на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть каждого сотрудника.

Рис.2. Схема оптимизации целей сотрудника

 

Управление по целям предъявляет  высокие требования к персоналу  организации и прежде всего к  ее руководству. Одной из главных  особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации. Чем лучше  работник понимает поставленные перед  ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание  менеджером смысла своего труда. Важно  также развитие самого работника. Это  происходит в тех случаях, когда  персонал реализует свои способности  в достижении оговоренных результатов.

Второй метод: Инициативный сотрудник – один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов еще в большей мере будут требоваться неординарные интеллектуальные, интуитивные и физические качества.

Третий метод: Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Таким образом, функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.

Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес - процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с результативностью компании.

Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность  и удержание.

Сложившаяся сегодня  в западных компаниях практика «партиципации», предусматривает три различных  уровня вовлечения персонала в жизнь  и заботы фирмы.

3 уровень Участие работников в собственности;

2 уровень Участие персонала  в доходах фирмы;

1 уровень Участие персонала  в управлении;

Участие персонала в  управлении - вовлечение сотрудников  в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Участие персонала в  доходах фирмы. Этот вариант не обязательно  предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также  возможны различные варианты.

Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Участие работников в  собственности становится реальным через процесс акционирования. Собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, так как только единицы обладают сколько-нибудь серьезным пакетом акций. Каждого акционера проинформируют о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.

Один из вариантов  применения этого метода - так называемое «партнерское» участие. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером.

Инструмент достижения эффекта партиципации – «команды»  в организации. По сути, они представляют собой разновидность вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие «команды» используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как «управление по проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и им подобных.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие управленцы станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании  управления любой организацией (будь то коммерческая организация или государственный орган) – это совершенствование управления персоналом.

В настоящее время  наибольшие усилия кадровых подразделений  направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.

2) Анализ управления  персоналом в УМНС России по  Ставропольскому краю.

2.1 Характеристика деятельности и структура органа УМНС

В настоящее время  из множества экономических рычагов, благодаря которым государство  воздействует на рыночную экономику, среди них важное место занимают налоги. В условиях рыночных отношений, и особенно в переходный к рынку период, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.

Система Министерства Российской Федерации по налогам и сборам условно делится на три уровня:

– Общефедеральный - центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган - коллегию.

– Региональный  -  Госналогинспекции  по республикам  в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам: Москве и Санкт-Петербургу (т.е. инспекции по субъектам Федерации). Руководители этих инспекций  назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии.

– Местный -  Госналогинспекции  по районам, городам без районного  деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются  вышестоящими налоговыми органами.

Рис.3. Структура налоговой системы Российской Федерации.

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Структура Центрального аппарата МНС России.

На рисунке 4 представлена структура центрального аппарата Министерства по налогам и сборам России. Как видим, он представляет собой совокупность различных департаментов и управлений. Каждый из департаментов состоит из различных отделов.

Районные (городские) государственные  налоговые инспекции, как например УМНС России по Ставропольскому краю, выполняют основную нагрузку по непосредственному  контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими  и  юридическими лицами на обслуживаемой территории. Государственная налоговая инспекция выполняет следующие функции:

1) обеспечивает учет  налогоплательщиков;

2) обеспечивает контроль  за выполнением налогоплательщиками  и другими участниками налоговых  отношений налогового законодательства;

3) осуществляет исчисление  окладных налогов;

4) ведет оперативно-бухгалтерский  учет сумм налогов и других  платежей;

5) применяет меры по  пресечению (предотвращению) нарушений   налогового законодательства;

6) контролирует выполнение   субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения;

7) применяет меры для  предотвращения или ликвидаций  убытков, нанесенных бюджету или  налогоплательщику;

8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства;

9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного,  бесхозяйного имущества, имущества,  перешедшего по праву наследования  к государству и кладов;

10) выступает агентом  валютного контроля;

11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов.

Сотрудники городской  налоговой инспекции  составляют,  анализируют и   представляют вышестоящим   государственным  налоговым   органам    установленную отчетность, а  районным  и  городским финансовым   органам  —   ежемесячные   сведения  о фактически  поступивших  суммах  налогов и  других   платежах в бюджет. Часть  этих  функций  реализуется в  повседневной   деятельности инспекторским составом, часть — руководителем или  его заместителем.