Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО «Радуга»

Но были также и отрицательные проявления:  при приеме новых сотрудников стали упускать такой немаловажный фактор, как миссия и цели организации, ему уже не уделялось должного внимания, а  это является мотивирующим фактором, особенно для молодой развивающейся организации. При этом начинает расти «текучесть» кадров (отсутствие целей не «держит» персонал на одном месте, и в тоже время при постоянной смене персонала и отсутствии обучения цели как-то «теряются»), соответственно снижается выработка.

В начале 2010 года текучесть кадров еще возрастает, а на ряду с разразившимся «кризисом» в строительной среде компания получает спад в продажах, что влечет за собой сокращение затрат на персонал (нет обучения, происходит сокращение штата сотрудников), а это «палка о двух концах». В итоге мы получаем потерю веры в стабильность организации и не получаем от руководства должной поддержки, и даже призыва к мобилизации сил, а это сильный демотивирующий фактор.

В начале 2011 года рынок строительства начинает «оживать», руководство компании решает реанимировать ситуацию: были выделены средства на развитие (расширение штата, развитие рекламы, поиск альтернативных товаров, издается «справочник новичка»  и т.п.).

Организация труда основана только на функциональном разделении (согласно должностных инструкций), но при этом не достаточно развита кооперация – труд зачастую не согласован. Так же организация опирается на трудовую дисциплину, прописанную в правилах внутреннего трудового распорядка, при этом производственная и технологическая дисциплина «хромает», так как до персонала не всегда доносятся цели, и он не уверен в «надобности» выполняемого задания.

Проведем SWOT-анализ внутрифирменного планирования карьеры в компании (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
В компании разработаны долгосрочные цели, связанные с построением федерального уровня с сильными лидирующими позициями на DIY рынке Сибирского региона и Дальнего Востока, что даст возможность развития молодым специалистам	Руководители не повышают квалификацию Руководители не стремятся развиваться Все руководящие должности заняты «старожилами» Для молодых специалистов существует рост только при расширении компании Работники довольно долго прибывают на своих должностях Высокая текучесть среди торгового персонала
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Увеличение темпов строительства в Новосибирске	Снижение доходов населения Рост количества фирм - аналогов

 

 

 

3 Система оплаты труда

Система оплаты труда повременно – премиальная. Премиальная часть зависит от функционального разделения по категориям.

Основным документом, на который основывается система стимулирования организации, является «Положение об оплате труда», согласно которой:

• должностные оклады по должностям работников Компании устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Генеральным Директором Компании и включают районный коэффициент. Премии не являются гарантированной частью заработной платы. В течение срока действия трудового договора премиальная часть к заработной плате Работника может вводиться, изменяться и отменяться в случае изменения объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях.
• Премия начисляется в зависимости от выполнения показателей: товарооборот должен быть выполнен не менее 90%, только в этом случае начисляется премия за товарооборот.

Рассмотрим структуру премиальной части сотрудников по должностям. Данные представим в Приложении А.

Далее проследим, как дифференцируется оклад по должностям:

• оклад директора значительно отличается от других категорий руководителей (высший уровень иерархии) – оклад заведующего отделом (2 уровень руководителей) ниже на 44,44%, а оклад менеджера по персоналу ниже на 55,56%.
• должностной оклад остальных категорий руководителей между собой незначительное (максимум 16%), что является положительным критерием оценки сотрудниками справедливости разделения.

 

 

 

Таблица 3.1 - Отношение должностных окладов по категориям руководителей

Должность	Базовая заработная плата (оклад + РК), руб.	относительно директора в %
Директор магазина	18000
Зам. директора магазина	13000	72,22
Заведующий отделом	10000	55,56
Помощник заведующего	9000	50,00
Административный менеджер	7000	38,89
Менеджер по персоналу	8000	44,44
Товаровед по учету ТМЦ	9000	50,00
Продавцы - консультанты	8000	44,44
Зав. складом	9000	50,00
Кладовщик по приему  товара	8000	44,44
Кладовщик по отпуску  товара	8000	44,44
Маркировщик	8000	44,44
Старший кассир	7000	38,89
Кассир	6000	33,33
Грузчики	6000	33,33
Водитель автопогрузчика	7000	38,89
Офис менеджер	6000	33,33

 

Так же мы видим, что районный коэффициент включен в должностной оклад, что не правильно, так как он является социальной частью заработной платы, социальной гарантией государства. Он может меняться в зависимости от экономической ситуации (инфляция).

В период с 2009 по 2011 гг. постоянная часть заработной платы не менялась.

Заработная плата менялась только у персонала, зависящего от реализации продукции (товарооборота).

Проследим за динамикой заработной платы директора, для начала посмотрим изменение выручки за месяц от реализации продукции за 2010-2011 гг. (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Динамика выручки от реализации за 2010-2011 гг.

Показатели за месяц	2010			2011
	План	Факт	% выполнения плана	План	Факт	% выполнения плана
Единицы измерения	тыс. Руб.	тыс. Руб.	%	тыс. Руб.	тыс. Руб.	%
товарооборот, млн. руб.	14000	11962	85,44	18800	18154	96,56

 

Как мы видим из табл.  – товарооборот в 2011 году по сравнению с 2010 повысился на 52%. План магазин выполнил на 97%. Следовательно, если в 2010 году директор не получил премию за оборачиваемость (1000руб.) и премию за товарооборот магазина, то в 2011 году его заработная плата увеличилась на 8261,6 руб., что составляет 28% от всей заработной платы в 2011 году (существенный стимул не сдавать свои позиции на рынке).

Таблица 3.3 - Динамика заработной платы директора за 2010-2011 гг.

год	Оклад (+ РК)	Премии (базовые и % т/о)				т/оборот, руб.	Итого ЗП
		базовые			0,04
2009	18000	1500		1500		11962000	21000
2010	18000	1500	1000	1500	7261,6	18154000	29261,6

 

Аналогичным образом мы можем проследить динамику заработной платы заведующих отделами, помощников заведующих и продавцов - консультантов, только здесь еще появится зависимость от плана отдела (8 отделов в магазине). Данные представим в виде таблицы, в Приложении Б.

Из данной таблицы мы видим, что заработная плата для персонала разработана довольно рационально. Продавцам-консультантам есть к чему стремиться. Торговый персонал больше зависит от товарооборота, так как непосредственно занимается обслуживанием покупателей. Хотя мотивация для заведующего отделом уже выглядит не столь привлекательной (в данный месяц продавец получил заработную плату несколько выше). При этом от корректности заказов и работы с ассортиментными матрицами также зависит и товарооборот. Так же для помощника заведующего данная ситуация не привлекательна, так как оборот, в свою очередь, зависит и от качества приемки ТМЦ.

 Между  тем в компании есть категории  сотрудников не зависящие от  товарооборота, что влечет за  собой разрозненность интересов  персонала.

Мы понимаем, что для совершенствования нескольких направлений деятельности службы по персоналу (наем, оценка персонала, развитие персонала, стимулирование персонала) понадобятся организационные изменения, т.к. один сотрудник (менеджер по персоналу) не в состоянии выполнять качественно все функции кадровой службы. Предлагается следующая организационная структура системы управления персоналом.

 

Рисунок 3.1 – Организационная структура службы по персоналу

 

Выводы по третьей главе:

К недостаткам системы управления персоналом можно отнести:

1. Отсутствие упорядоченности и системности проводимой кадровой политики.
2. Неэффективность системы стимулирования.
3. Отсутствие применения инструментов кадрового менеджмента (социально-психологических методов управления, создания кадрового резерва и т.д.).
4. Нерегулярное информирование работников о целях организации, что снижает уровень мотивации.
5. Незнание сотрудниками критериев оценки своей работы.

Трудовой потенциал организации довольно высок, но не используется так, как должен. Необходимо разработать программу по удержанию более опытного персонала (пусть даже практиков), а не терять свои прибыли на постоянной смене стажеров, не имеющих достаточного опыта. В настоящий момент отдела по персоналу отсутствует, поэтому требуются организационные изменения, в результате которых возможно будет проведение мероприятий, которые помогут усовершенствовать следующие функции управления персоналом:

1. Наем,
2. Оценка персонала,
3. Развитие персонала,
4. Стимулирование персонала.

 

        

                                                                                         

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, изучая разработку организационной структуры системы управления персоналом, можно сделать следующие выводы:

• Все подсистемы службы по управлению персоналом направлены на повышение мотивации и производительности труда персонала. Мотивация труда – сложный социальный процесс, который имеет две стороны: внешнюю – стимулирование и внутреннюю – мотивы работника. Структура и сила мотивации зависят от структуры, сочетания и потребностей и ценностей социальной группы индивида. На внутреннюю мотивацию труда положительно влияет экономическая и общая культура работников, их духовный и нравственный уровень.
• Существует три основных метода по управлению персонала: экономические; административно-организационные; социально-психологические методы.
• В правлении часто недооценивают значимость организационной структуры службы по персоналу и предлагают одному сотруднику (менеджеру по персоналу) выполнять все кадровые функции на предприятии.

В процессе подготовки курсового проекта по теме «Разработка организационной структуры системы управления персоналом (на примере ООО «Большой ремонт») был изучен теоретический материал, изложенный в учебной литературе и научных статьях. В первой и во второй части курсовой работы определено понятие системы управления персоналом, ее структурные элементы, рассмотрены процессы ее формирования, развития и поддержания. В третьей части были сформированы следующие приоритеты области действий, обеспечивающие совершенствование системы управления персоналом:

- система  оплаты труда и стимулирования сотрудников;

- изменение  системы развития персонала;

- система оценки персонала;

- система развития персонала и планирования деловой карьеры.

Намеченные пути по изменению организационной структуры системы управления персонала, предложенные в курсовой работе должны стать отправной точкой в процессе реализации эффективного менеджмента на предприятии. Далее последует процесс ее поддержания и развития.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Альтварг М.С.,. Фролов В.Н., «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 2007. -  172 c.
2. Боковня, А.Е.Мотивация-управление человеческими ресурсами/А.Е.Боковня.-М.:Инфра-М,2011.-144 с.
3. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами/А.Г.Дементьева.- М.,Проспект,2005.-240 с.
4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: «Инфра-М», 2005. – 627 с.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. - №10.
6. Малуев, Павел. Управление персоналом/Павел Малуев.-М.:Альфа-Пресс,2005.-184 с.
7. Маслова, В.Управление персоналом/В.Маслова. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.
8. Немов Р.С. Психология: Учеб. Для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр  ВЛАДОС, 2004. Кн. 1: Общие основы психологии. – 688 с.
9. Стаут, Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/Ларри Стаут.-М.:Добрая книга,2009.-536 с.
10. Суходольский Г.В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. – 256 с.
11. Шапиро С.А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие/С.А.Шапиро, О.В.Шатаева.- М., Гроссмедиа,2008.-400 с.