Анализ и управление затратами

При управлении постоянными затратами следует  иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями деятельности, определяющими различный уровень  фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации  и автоматизации труда. Кроме  того, следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени  поддаются быстрому изменению, поэтому  предприятия, имеющие высокое значение производственного левериджа, теряют гибкость в управлении своими затратами.

Однако, несмотря на эти объективные ограничители, не каждое предприятие имеет достаточно возможностей снижения, при необходимости, суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести: существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг и другие.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение  постоянной их экономии, так как  между суммой этих затрат и объемом  производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления организацией точки  безубыточности ведет к росту  маржинального дохода, что позволяет  быстрей преодолеть эту точку. После  преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет  обеспечивать прямой прирост прибыли  предприятия. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести: снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для организации условий поставки сырья и материалов и другие.

Использование механизма производственного левериджа (операционного рычага), целенаправленное управление постоянными и переменными  затратами, оперативное изменение  их соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволит увеличить  потенциал формирования прибыли  предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Мероприятия, предлагаемые в целях оптимизации управления затратами

 

3.1.Резервы увеличения прибыли  от реализации продукции

Существует  целый комплекс мер по увеличению прибыли предприятия. Все эти  меры должны учитываться в совокупности при разработке мероприятий по управлению себестоимостью. Резервы увеличения прибыли от реализации продукции представлены на рисунке 3 [6,c.154].

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Блок – схема «Резервы увеличения прибыли от реализации»

 

На увеличение объема продаж существенное влияние  оказывает ценовая политика предприятия  по отношению к покупателям продукции  и повышение качества продукции. В современных условиях цены на продукцию  диктует рынок, влияние на цену реализации со стороны предприятия минимально. Гибкая ценовая политика может осуществляться только в том случае, если это  позволяет себестоимость продаж, а в некоторых случаях чистая себестоимость продукции. При низкой себестоимости, предприятие может снижать отпускные цены оптовым покупателям, которые закупают продукцию большими партиями. В данном случае предприятие будет получать прибыль за счет сокращения оборачиваемости оборотных средств. 

Гибкая  ценовая политика и повышение  качества продукции – основное требование к бизнесу, которое обусловлено  действие экономического закона «Конкуренция». Закон конкуренции – закон, в соответствии с которым происходит объективный процесс постоянного повышения качества и снижения удельной цены продукта, происходит процесс «вымывания» с рынка некачественной и дорогой продукции [13, с.184].

Развитие  новых операционных сегментов также  является необходимым условием развития бизнеса. Если продукция предприятия  теряет спрос на рынке из-за высокой  цены или потери потребительских  свойств, необходимо развитие нового бизнес - сегмента. Лучше, если предприятие  развивает и поддерживает сразу  несколько бизнес - сегментов, в этом случае можно говорить о том, что  при возрастании конкуренции  на одном рынке у предприятия  будет возможность перейти на новый вид продукции, за счет прибыли, получаемой от другого операционного  сегмента. Или провести комплекс мероприятий  по модернизации оборудования убыточного бизнес-сегмента, снизив тем самым  себестоимость этого продукта.

Особого внимания заслуживают расходы, как фактор обратного влияния на прибыль. Снижение себестоимости – объект особого внимания руководства предприятия. Если на цену реализации большее влияние оказывают требования рынка, чем менеджеры предприятия, то фактор себестоимости управляется именно на уровне предприятия.

Влияние на себестоимость осуществляется в двух направлениях:

1. экстенсификация (увеличение объема выпускаемой продукции);
2. интенсификация (увеличение производительности).

Показателями экстенсивного развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих; величина израсходованных предметов труда; величина амортизации; объем основных производственных фондов и авансированных оборотных средств.

Показатели интенсивного развития — качественные показатели использования ресурсов: производительность труда (или трудоемкость), материалоотдача (или материалоемкость), фондоотдача (или фондоемкость), количество оборотов оборотных средств (или коэффициент закрепления оборотных средств).

Экстенсивное использование ресурсов приводит к вовлечению дополнительных ресурсов в производство. А интенсификация деятельности организации направлена на получение больших результатов  при наименьшем количестве ресурсов. Эффективное использование производственных ресурсов (преимущественно интенсивное) способствует росту прибыли и улучшению финансового состояния.

Экстенсивный вариант  влияния на себестоимость – это  снижение себестоимости, которое происходит за счет увеличения выпуска продукции  и расширения производства, такой  вариант имеет свои ограничения. Увеличение выпуска продукции за счет расширения производства (увеличение и расширение производственных площадей и т.д.) ограничено. Выпуск продукции  одновременно увеличивает затраты  на ее производство.

Интенсивный вариант влияния на себестоимость, за счет увеличения производительности, также имеет свои ограничения. Всякое принципиально новое направление  техники не беспредельно, не может  дать больше того, что в нем заложено. Совершенствование отдельных технических  решений в какой-то момент становится неэффективным. В данном случае наступает  предел роста производительности технологической  линии, бизнес-цикла. Возникает необходимость  перехода на новые технологии, переход  на новую S-образную кривую [13, с.195], изображенную на рисунке 4.

S-образная кривая – наглядный пример зависимости дохода и затрат от стадии жизненного цикла бизнес-сегмента:

1. начальная стадия жизненного цикла бизнес-сегмента  представляется зависимостью:

∆Д  >  ∆З

2. конечная стадия жизненного цикла бизнес-сегмента  представляется зависимостью:

∆Д  <  ∆З

, где: ∆Д – приращение дохода,  ∆З – приращение затрат.

 

Рисунок 4.  Соотношение доходов и затрат на S-образной кривой

 

Оптимальным вариантом влияния на себестоимость  необходимо считать одновременно экстенсивное и интенсивное развитие производства. Новые технологические линии, в том числе и по производству новых видов продукции, позволят получить больше отдачи от основных фондов (интенсивное развитие), тем самым снизить себестоимость продукции.

 

 

3.2. Внутрифирменное бюджетирование, как один из методов анализа и оптимизации управления затратами

У предприятия, которое хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные предприятия создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, каким должно стать предприятие через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного  маршрута, поэтому при каждом изменении  менеджерам приходится просчитывать различные  варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование– процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы. Основные цели бюджетирования представлены на рисунке.5 [16,c.324].

Как и любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

 

Рисунок 5. Цели системы бюджетирования

Нередко менеджеры воспринимают постановку бюджетирования, как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это  нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования.

На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе информация быстро устаревает, поэтому необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы  на последнем этапе руководство  получало три основные бюджетные  формы:

-   бюджет доходов и расходов;

-   бюджет движения денежных средств;

-   прогнозный баланс.

Бюджетирование в широком смысле – это технология финансово-хозяйственной деятельности компании (рисунок 6.) [16,c.331], инструмент для создания эффективного регулятора менеджмента в компании.

Рисунок 6. Внутрифирменное бюджетирование, как управленческая технология

Принципы эффективного бюджетирования базируются довольно просты. Для сопоставления  и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды  должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать  которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

• Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так  называемый бюджет развития, который  не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться  не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые  исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть  бизнес-плана и представляет собой  бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой  период планирования выдерживается  всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

• Утвердили – исполнять

Утвержденные бюджеты должны исполняться  – это одно из основных правил. В  противном случае сводится на «нет»  вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

• От индикативного планирования к директивному.

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться  в регламенте. Пересмотр бюджета  – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные(директивные).