Анализ и управление затратами

Процесс перехода плана из категории  «предварительно» в категорию «обязательно»  должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается  в регламенте по бюджетированию. Все  это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета  можно только единожды, если же требовать  этого постоянно, менеджер просто уйдет  из компании.

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются  три квартала, следующие за текущим.

• К единым стандартам.

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура  заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности  в рамках организаций. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления  бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

• Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных консалтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем  индикативная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

• Принцип «финансовой структуры».

Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена  по иным принципам, нежели организационная  структура. Некоторые подразделения  могут быть объединены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках одного подразделения можно  выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или  направлениям деятельности).

• «Прозрачность» информации .

Чтобы исключить возможность искажения  информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных  форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также  к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило  бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о  причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных  электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные  выше, должны найти свое отражение  в едином для всей компании «Регламенте  бюджетирования». В этом документе  определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают  в ходе ее решения, надо стараться  придерживаться принципов, описанных  выше.

Постановка внутрифирменного бюджетирования в организации в  рамках которой выполняются функции  планирования, учета, контроля и регулирования.

Смысл постановки бюджетирования в  организации заключается в введении на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью организации. Реализация постановки системы бюджетирования состоит из пяти последовательных этапов.

• Этап 1. Определение финансовой структуры компании;
• Этап 2. Определение технологии бюджетирования;
• Этап 3. Определение форматов основных бюджетов;
• Этап 4. Регламент бюджетирования;
• Этап 5. Организация бюджетного процесса.

Опыт показывает, что желание  внедрить полномасштабную систему  бюджетного управления в компании часто  приводят к разочарованию. Поэтому  мы привели поэтапный вариант  организации бюджетирования. Создание системы бюджетного управления хозяйственной  деятельностью компании обязательно  должно оказаться в поле зрения первого  руководителя, стать для него приоритетной задачей.

В заключение можно привести три  определения понятия «бюджетирование»:

1. В узком смысле, бюджетирование  – это финансовое планирование  на предприятии, в рамках которого  составляется прогноз трех бухгалтерских  отчетов: о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

2. В расширенном смысле, бюджетирование  – это технология хозяйственного  планирования, в рамках которой  на предприятии с определенной  периодичностью составляется совокупность  не только финансовых, но и  операционных бюджетов, представляющих  собой, по сути дела, совокупность  планов хозяйственной деятельности  предприятия.

3.Наконец, в широком смысле, бюджетирование  – это технология управления  финансово-хозяйственной деятельностью  предприятия. В рамках таких  технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование  всех видов деятельности, реализуемых  фирмой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В теоретической  части работы была раскрыта сущность понятия затрат, их классификация, а также изучена сущность понятия управления затратами.

В ходе изучения методики совокупности средств в анализе и управлении затратами предприятия было выявлено, что предприятиям нельзя довольствоваться достигнутыми результатами. У предприятий всегда имеются значительные резервы снижения издержек производства. Для вовлечения этих резервов в процесс производства должны изучаться возможности роста объемов производства, снижения себестоимости по всем статьям, повышения качества продукции, улучшения использования средств предприятия и т.д. На базе выявленных возможностей необходимо разрабатывать конкретные мероприятия, охватывающие все стороны деятельности предприятий.

Анализ и управление затратами  имеют большое значение для эффективности  предпринимательской деятельности. В экономике предприятия исходным принципом является возмещение затрат на производство и реализацию продукции, услуг, работ и получение прибыли  в размере, достаточном для осуществления  расширенного воспроизводства и  выплаты соответствующих налогов  государству и муниципальным  органам и образования фонда  потребления в объеме, обеспечивающем определенный стандарт жизни работников предприятия.

Результаты управленческой деятельности в области затрат имеют широкий  диапазон использования: для оценки факторов рентабельности, планирования будущих направлений деятельности, оценки производственных запасов и  их калькуляции, распределения и  минимизации затрат; для определения  уровня безубыточности, возможных финансовых результатов при изменении продажной  цены и т.п.

 

 

 

Список  использованной литературы:

1. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. – М., издательство ПРИОР, 2010 –64с.
2. Быкова Е.В. Операционный финансовый менеджмент // Финансы. – 2009. - №12.- с.10-13.
3. Карпова Т.П. Управленческий учет/ Учебник для вузов. – М., ЮНИТИ, 2013. –350с.
4. Козлова Е.П. Калькулирование себестоимости способом суммирования затрат // Главбух. – 2009. – с.11-24.
5. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета – М., Финансы и статистика, 2012. – 144с.
6. Крейнина М.Н.Финансовый менеджмент / Учебное пособие – М., издательство «Дело и Сервис», 2008. – 304с.
7. Ларионов А.Д. Бухгалтерский учет: Учебник. – М., «ПРОСПЕКТ», 2009. – 392 с.
8. Новиков В.Г. Анализ соотношения «затраты – объем - прибыль» // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №4. – с.120-137.
9. Раицкий К.А.Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М., информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. – 696с.
10. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. – М., издательство «Зерцало», 2012. – 272с.
11. Финансовый менеджмент – руководство по технике эффективного менеджмента. – М., «Трансполитиздат», 2011. –292с.
12. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., издательство «Перспектива», 2013. – 574с.
13. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И. Баканова. – М., Финансы и статистика, 2013. – 320с.
14. Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами: Учебно-методическое пособие - Курск, 2011. – 154с.
15. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: курс лекций. – М., ИНФРА-М, 2009. – 280 с.
16. Асаул А.Н., Войнаренко М.П., Ерофеев П.Ю. Организация предпринимательской деятельности / Учебник. под ред. д э.н., проф. А.Н. Асаула. – СПб.: «Гуманистика», 2012. - 448с.