Делигирование полномочий как инструмент эффективного менеджмента на примере предприятия ООО «БАТС»

         В состав занятых не включаются зарегистрированные безработные, выполняющие оплачиваемые общественные работы, полученные через службы занятости, а также учащиеся и студенты, выполняющие оплачиваемые сельскохозяйственные работы, по направлению учебных заведений на практику.

К безработным  относятся лица трудоспособного  возраста, которые в рассматриваемый  период: 

• не имели работы (доходного занятия); 
• занимались поиском работы, т.е. обращались в государственную или коммерческую службу занятости, использовали или помещали объявления в печати, непосредственно обращались к администрации предприятия (работодателю), использовали личные связи и т.д., или предпринимали шаги к организации собственного дела; 
• были готовы приступить к работе.

По характеру  выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий  рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

К рабочим  относятся лица, непосредственно  занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и  др. К руководителям относятся  работники, занимающие должности руководителей  предприятий и их структурных  подразделений. Они делятся на две  группы: 

• линейные (возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей, а также их заместители);
• функциональные (возглавляющие коллективы функциональных служб). 

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др. 

Таким образом, трудовые ресурсы являются главной  силой общества, носителями отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования  этих ресурсов[8].

1.2 Сущность организации трудовых  ресурсов предприятия

Главная цель организации трудовых ресурсов состоит в обеспечении предприятия  работниками, отвечающими требованиям  данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации. 

Основными задачами, которые решают структуры  по управлению персоналом предприятия, являются: 

• планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах, 
• поиск и отбор нужных работников, 
• обучение и повышение их квалификации, 
• управление трудовой мотивацией, 
• создание условий для повышения производительности труда, 
• контроль за изменением статуса работников, 
• правовые вопросы трудовых отношений. 

Организация трудовых ресурсов организации должно базироваться на следующих принципах:

• соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; 
• обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства; 
• эффективное использование трудового потенциала; 
• создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников[9].

Вся организационно-управленческая деятельность, и прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию  всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное  использование на данном предприятии. 

Собственно  организация трудовых ресурсов предприятия  включает в себя такие действия, как:

• наем сотрудников в условиях неполной занятости; 
• адаптацию и расстановку работников в соответствии с сложившейся системой производства; 
• подготовку и переподготовку кадров; 
• планирование карьеры, формирование кадрового резерва;
• стимулирование труда; 
• совершенствование организации труда; 
• заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии по самым разным причинам.

Если  оценивать человеческий капитал  не как издержки, а как актив  предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших  денег. Так, если бы дело касалось покупки  машин на такую же сумму, то решение  принималось бы высшим руководством предприятия и были бы неизбежны  вопросы об их полной загрузке и  стоимости поддержания в рабочем  состоянии, но, к сожалению, задается очень мало подобных вопросов при  приеме на работу нового сотрудника. При  традиционных принципах отбора слишком  много внимания уделяется специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Поэтому так мало внимания уделяется  тем сотрудникам или кандидатам в сотрудники, кто способен постоянно  учиться[5].

Существуют  два главных критерия отбора и продвижения работников: во-первых, высокая профессиональная квалификация и способность к обучению; во-вторых, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами  является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. 

Прежде  чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач[2].

В настоящее  время, в условиях динамично изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость внедрения адекватной времени системы повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращения сроков внедрения новых технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции это становится одним из неотъемлемых условий успешного функционирования экономики в целом.

На уровне компании, функционирующей в рыночных условиях, повышение квалификации и  обучение персонала включает в себя систему процессов получения  новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного  выполнения работы. Сегодня все больше и больше фирм используют повышение  квалификации и обучение персонала  для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более  широкий спектр навыков и профессиональных знаний, во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства  ответственности сотрудника[9].

Гарантия  занятости и снижение текучести  кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения. Особенности трудовой мотивации работников могут влиять на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Встречную систему ожиданий к работнику со стороны организации определяют требования к его рабочим результатам и рабочему поведению. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как: разнообразие работы по содержанию; рост и расширение профессиональной квалификации работающих; удовлетворение от работы и ее результатов; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля.

Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является трудовая адаптация[7].

Трудовая  адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют  два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать  опыт зарубежных фирм, которые уделяют  повышенное внимание первичной адаптации  молодых работников. Данная категория  персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации  организаций[4]. 

Чаще  всего профессиональная адаптация  рассматривается как процесс  приобщения человека к труду в  рамках определенной профессии, включения  его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. 

Однако  адаптацию нельзя рассматривать  только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд, удовлетворение материально-бытовых  и духовных потребностей обеих сторон[19].

Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности[9].

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах руководства[3].

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую  последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая  его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане  развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается  кто-то только потому, что штатная  единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника[8].

Создание  кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.