Деловая оценка и аттестация персонала

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом;

—        показатели оценки заданы заранее;

—        оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов  с предварительным установлением  показателей оценки разработчик  системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется  оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей;

—        характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

—        несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

— отдельный сотрудник  характеризуется с точки зрения наличия

или отсутствия предложенного  значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы  представляют степень выраженности показателя.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение  выраженности показателя делает возможным  широкое поле интерпретации для оценщика (к примеру, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине»).                

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации  описания отрезков шкалы. При этом следует  стремиться к непосредственному  отражению в шкале требований к рабочему месту {должности}. Тем  самым достигается меньшая предрасположенность  к искаженным оценкам.

При использовании данного  метода может применяться сравнение  заданных величин. В случае, когда  каждому сотруднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения, Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достижения цели (%), Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что поставленная задача перевыполнена.

Когда используют аналитическое  оценивание, то сравнение с заданной величиной может привести к следующим  результатам; 

10. Структура комплексной  оценки работника предприятия 

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям  шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать  дифференциацию между сотрудниками (например по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например; показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением  отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормиру-емые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик  отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные  способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или  несоответствие конкретного высказывания этому образу

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой  метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В  процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) показатели измерения  результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в  выборе конкретных способов ведения  оценки.

Ключевая идея метода лежит  в измерении результатов и  эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается  вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются  следующие последовательные шаги:

а)         устанавливаются цели для каждого сотрудника, на конкретный

период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и,

исходя из установленных  целей, вырабатываются критерии оценки, на

конец данного периода  времени;

б)         по истечении этого периода оцениваются результаты — как

руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки                    улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в

оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в)         руководитель указывает на возможности улучшения и развитие

деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником 

определяет цели на новый  период.

Способ измерения оценки. Рассмотренные методы оценки персонала  конкретизируются в способах измерения  оценки — определении шкалы оценки.

В ходе данного процесса для критериев оценки разрабатывается  шкала оценки (показатели оценки). Это  может быть общая, приемлемая для  всех критериев шкала или для  каждого критерия своя шкала. Оценивающее  лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы  и на основании этого дать оценку. Возможно использование различных  видов шкал. Рассмотрим некоторые  виды шкал.

Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут  быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При  этом в производственной практике встречаются  шкалы, направленные как в сторону  увеличения, так и в сторону  уменьшения.

Графическая шкала использует графическое изображение, которое  может быть представлено в виде линии  или круга.

Разумеется, в результате комбинации могут появиться и  многие другие виды шкал, например следующая  шкала:

Критерии оценки: производительность

5 — Работает очень  быстро. Очень расторопен. Постоянно  без большой спешки делает  большое количество работы.

4 — Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки  большое количество работы.

3 — Работает равномерно. Как правило, делает тот объем  работ, который достигается в  среднем.

2 — Работает медленно. На все дела затрачивает больше  времени, чем обычно для этого  требуется. Не достигается средняя  производительность.

1 — Работает очень  медленно, практически ничто не  продвигается вперед. Далек от достижения ожидаемой производительности.

Рекомендуется не устанавливать  слишком много ступеней оценки. Наиболее часто используемое число ступеней равно пяти.

Многосторонность деловой  оценки персонала достигается за счет применения специальных оценочных  листов, которые заполняются всеми  участниками процесса деловой оценки. Пример такого оценочного листа показан  в таблице. Оценочные листы служат основанием для подведения итогового  рейтинга конкретного сотрудника после  обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора  с подчиненным по результатам  его деловой оценки:

1.         Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.

2.         Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения.

3.         Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.

4.         Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею.

5.         Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это.

6.         Не говорите с оцениваемым о других работниках.

7.         Не проводите повторного разговора сразу после того, как вы

наказали и распекли подчиненного.

Вывод. Деловая оценка персонала  — важный элемент диагностики  персонала и в целом всей деятельности по управлению персоналом. Деловая  оценка персонала — эффективный  механизм

обеспечения управляемости  и поддержания работоспособности  персонала. Деловая оценка составляет основу для комплексной аттестации персонала и служит для него информационно-аналитической базой

 

Аттестация персонала  — мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала  и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой  деятельности. Главное назначение аттестации — выявление резервов, повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными  руководителями (различных уровней  управления) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной  политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных  организациях этому способствуют жесткая  регламентация и формализация всех этапов и процедур  аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы  обучения руководителей, проводят обследования для выяснения эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и  оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составление программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

Аттестация персонала  может преследовать различные цели:

— стать основой для  решения кадровых вопросов (по отбору и под-. бору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений

—        дифференциация заработной платы и оклада;

—        способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

—        способствовать развитию коммуникации, общения;

—    обеспечить удовлетворение потребности в информации.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих  подчиненных, несет полную ответственность  за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые , подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в промежутке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации — усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти  повсеместно. Некоторые предприятия  применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В  этом случае аттестационная форма заполняется  специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая  процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или  руководители не имеют достаточной  подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы  были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку  зрения по существу вопроса.