История менеджмента

Цель КСУКП: производство продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники.

С 1978 г. Госстандартом была разработана и утверждена система основных функций УКП. В связи с внедрением на предприятиях КСУКП получили развитие метрологическое обеспечение производства (МОП), многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, на предприятиях и в объединениях стали разрабатываться программы качества, вводилась аттестация продукции, получила широкое развитие сеть головных и базовых организаций, а также — сеть учреждений по повышению квалификации специалистов в области УКП, в вузах были введены в программы обучения курсы по стандартизации и УКП.

Достоинства внедрения КСУКП:

•  удалось  повысить удельный вес продукции  высшей категории качества в 2-3 раза;

•  система способствовала сокращению потерь от брака;

•  способствовала снижению в 1,5-2 раза сроков разработки и освоения новой продукции. Недостаток КСУКП: на многих предприятиях при создании систем управления качеством (СУК) нарушались основные принципы комплексного системного подхода, что привело к формализму в этой работе. Основные причины этого — экономическая незаинтересованность предприятий в улучшении КП, а следовательно, и в системе, внедрение СУК на предприятиях излишне административными методами.

Дальнейшее  развитие систем управления качеством  шло в составе систем управления более высокого уровня: отраслевых и территориальных вплоть до государственной на базе разработки программ «качество» и включения их в народнохозяйственные планы. Таким образом, организовывалась внешняя среда систем управления качеством продукции.

 

3. Управление качеством  в Японии

Главное, на чем  базируется управление качеством в  Японии — это совершенная технология в области производства, управления или обслуживания. Во многих японских компаниях активно внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новые материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, используется компьютеризация производства. Особенностью создания системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав входит система связи с потребителем и система связи с поставщиками.

Большинство японских руководителей  стремятся достичь сотрудничества, взаимного доверия поставщиков, производителей и потребителей, поскольку эти факторы оказывают большое влияние на уровень качества продукции. При этом, необходимо анализировать причины низкого качества, а также осуществлять совместные мероприятия по устранению выявленных причин в минимальные сроки.

В большинстве  японских компаний действует практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая сотрудничает с заказчиком на долгосрочной основе. При этом, разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, создание и воплощение других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции. При существовании доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске возможностей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Одной из главных  предпосылок успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. В процессе обучения должны быть задействованы все сотрудники компании. При этом, желательно это осуществлять силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общая информация о деятельности по качеству, даваемая в процессе обучения, должна сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Необходимо учитывать, что в каждой компании должна существовать своя индивидуальная программа обучения в зависимости от конкретных целей деятельности (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Использование компьютерных программ. В последние годы все больше внимания уделяется разработке и внедрению программ деловых игр по качеству с использованием компьютерных технологий.  При этом, обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции. Обучение рабочих осуществляется, как правило,  их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая осуществляется периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год. Некоторые специалисты, кроме фирменного экзамена, сдают государственный экзамен. Обучение перед государственной аттестацией платное, его оплачивает компания. Сотрудник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах.

Такие программы  способствуют изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем необходимо постоянно поддерживать.

Кружки качества. Именно в Японии впервые зародилась практика существования кружков качества. Участие в таких кружках — добровольное. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Как правило, такие заседания проводятся еженедельно. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Наиболее популярными лозунгами кружков качества являются: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Думай о качестве постоянно».

Периодически  проводятся цеховые и заводские  конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

«Пять нулей». На многих японских предприятиях для персонала  разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она представляет собой свод следующих правил:

•  не создавать (условия для появления дефектов);

•  не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

•  не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

•  не изменять (технологические режимы);

•  не повторять (ошибок).

Эти правила  детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Отличительные составляющие японского подхода к управлению качеством:

1) скрупулезное  исследование и анализ возникающих  проблем до принципу восходящего  потока, т. е. от последующей  операции к предыдущей;

2)  широкое  внедрение научных разработок  в области управления и технологии;

3)  высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

4) направленность  на контроль качества процессов,  а не качества продукции;

5)  направленность  на предотвращение возможности  допущения дефектов;

6)  ориентация  на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

7)  полное  закрепление ответственности за  качество результатов труда за  непосредственным исполнителем;

8)  предельное  использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала, культивирование морали:  «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

 

4. Опыт  управления качеством в США История внимания к качеству продукции в США

Промышленная  революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX в. в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся действия. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы основывался на том факте, что рабочий не имел оборудования, навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий только выполнял то, что ему говорили.

В Америке такая  система была хорошо отлажена, поскольку  позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После Второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах был острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. В таких условиях, промышленность США начала быстро и в большом количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить возросшие потребности. В 1940-е и 1950-е гг. качество товаров, производимых в Америке, было низкое, следовательно, большой проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

В таких условиях большинство специалистов США считали  низкое качество главным тормозом роста  производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Назревала острая необходимость повышения качества продукции. Но решение проблемы качества в США в тот период, пытались найти в различных протекционистских мерах: квотах, тарифах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Вместе с тем многие управленцы выделяли ряд проблем, которые необходимо было решить в короткие сроки:

1)  учет расходов  на качество;

2)  разработка  программ повышения качества;

3)  проведение  статистических методов контроля;

4)  повышение  сознательности служащих и управляющих;

5)  мотивация  рабочих;

6)  создание  кружков качества;

7)  материальное  стимулирование сотрудников.

В целом, в США  в начале 1980-х гг. управление качеством сводилось к планированию качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям — планы повышения качества делались без учета потребностей внутри компании.

Процесс такого управления качеством создавал проблемы. Очень часто, обучение сотрудников проходило прямо на рабочих местах. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

Специалисты США старались больше внимания уделять совершенствованию управления качеством, которое должно означать радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск возможностей к постоянному повышению качества американской продукции.

Основой революции  в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, следовательно, задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Качество на современном этапе. Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции — новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качество— прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США  учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества. В целом, принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, достаточно быстро сказались на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.