Понятие структуры управления

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

 

 

 

 

Преимущества дивизиональных структур:

1) быстрая реакция организации  на изменения внешней среды, так  как повышается ее гибкость, ибо  каждое подразделение работает  непосредственно на свой рынок  и на своего потребителя;

2) отделение текущих проблем  управления производством какого-либо  товара от стратегических проблем  выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство  компании концентрируется на  стратегическом планировании и  управлении;

3) перенесение ответственности  за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления  и предприимчивость их руководителей;

4) улучшение коммуникаций;

5) ориентация организации  на конечный результат;

6) высокий уровень координации  функциональных отделов каждого  подразделения, так как сотрудники  сгруппированы «под одной крышей»  и должны обеспечить эффективность  функционирования одной товарной  линии;

7) сокращение уровней  управления, что делает процесс  принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

1) появление новой «болезни»  – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;

2) невысокая координация  деятельности отделений, разобщенность  штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;

3) увеличение численности  персонала, дублирование работ;

4) рост расходов на  содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;

5) затруднение осуществления  контроля сверху донизу;

6) сохранение в рамках  дивизионов линейно-функциональных  структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

 

 

 

 

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность  к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными  функциональными подразделениями;

4) более эффективное использование  ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания  рабочих задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект в целом, так и  за его элементы;

7) усиление мотивации  персонала. Недостатки матричных  структур:

1) высокая сложность, отсюда  – путаница, вызванная двойной  командной цепочкой;

2) увеличение времени  на совещания, дискуссии по решению  проблем;

3) борьба за власть, так  как в ее рамках четко не  определены властные полномочия;

4) необходимость обучения  сотрудников искусству человеческих  взаимоотношений;

5) большие накладные расходы  в связи с тем, что требуется  больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

 

 

 

 

Заключение

Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Элементы структуры управления – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям (коммуникациям). Связи также бывают линейными (движение информации от руководителя к исполнителю, связи управления и подчинения) и функциональными (движения информации в рамках определенной функции от специалиста к специалисту; рекомендательные связи).

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс, между участниками которого распределены функции, а, следовательно, права и ответственность, связанные с их выполнением. С этой точки зрения организационная структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижения намеченных целей организации.

Для построения оргструктуры организации необходимо сформулировать цели и задачи управленческой деятельности и назначить менеджеров (специалистов), ответственных за их выполнение.

Эта процедура связана с делегированием полномочий и принятием ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы