Развитие инновационной модели управления конкурентоспособным производством

    Инновационный процесс не заканчивается так  называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Процесс не прерывается, так как по мере распространения в экономике нововведение совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а значит, и новых потребителей.

    Важное  направление в изучении процессов  — выявление реальных факторов, способствующих или препятствующих их осуществлению (см. табл. 9.4).

    Разработка  новых видов продукции и других инноваций — это часть общей  системы бизнеса. Для обеспечения  конкурентоспособного результата, даже для самой плодотворной инновационной задумки, необходима организация управления процессом создания инновационного продукта, требующая определенных производственных и финансовых усилий со стороны менеджмента фирмы на трех основных стадиях — подсистемах работы над инновационным продуктом:

• проектирование продукта и технологии его производства;
• организация и обеспечение процесса на фирме и у субподрядчиков и поставщиков (деталей и комплектующих);
• маркетинг продаж и контактов с потребителями, выработка конкурентной стратегии, предотвращение возможных рисков.

    Эти три подсистемы общей системы  создания инновационного продукта тесно связаны между собой и взаимозависимы (рис. 9.5). Такой порядок ведения инновационного бизнеса существует давно. Стадии НИР и ОКР в значительной степени определяют стадию производства. Выбор технологии производства нового изделия существенно зависит от финансовых и производственных возможностей предприятия, а также от технологичности конструкции нового продукта.

    Рис. 9.5. Операграмма. Создание инновационного продукта на предприятии 

    Значение  принимаемых инновационных управленческих решений при этом очень возрастает. Например, в автомобильной промышленности Японии было принято решение о разработке параметрического ряда автомобиля одной модели и новой технологии сборки: отдельные узлы автомобиля изготавливались и собирались на производственных участках, затем они передавались на участки общей сборки машины и даже на специализированные сборочные заводы, расположенные и в других странах. Конструкция автомобиля позволяла собирать различные варианты автомобиля данной марки из отдельных модулей в различных сочетаниях. Это существенно удешевило и повысило конкурентоспособность японских автомобилей [68]. В СССР подобная система существовала давно. Создавались параметрические ряды сложной техники. Впервые она была решена для производства военной техники еще в период Второй мировой войны.

    Значение  подобного инновационного решения  для автомобильной промышленности мира превышает значение частичных  конструкционных инноваций, так как оно позволило предложить потребителям значительно большее число разнообразных моделей автомашин, гораздо больше соответствующих их потребительским предпочтениям, благодаря комбинации ограниченного числа стандартных узлов. При этом у производителей была повышена эффективность производства при сохранении низкого уровня затрат. Цена автомашины на мировом рынке стала доступной для потребителей с невысоким достатком. Плюс развитие рынка подержанных автомобилей. Таким образом выиграли все.

    Подобным  примером в мировой практике является производство сборных домов из разнообразных  типовых модулей, используя которые  каждый покупатель смог «строить» дом своей мечты.

    Модульный принцип производства является важным фактором повышения конкурентоспособности, так как позволяет создавать производственные бригады по изготовлению отдельных модулей и несущих ответственность за качество своей продукции по стандартам ISO. Рекламации сразу находят адрес бракодела.

    Модульный принцип конструирования и производства продукции усилил роль стандартизации и способствовал расширению сфер массового производства во всем мире.

    Следует также отметить, что углубление учета  требований потребителей как бы интегрирует потребителя в саму производственную систему. Это, по сути, превращает операцию сбыта продукции в первую стадию системы «Канбан». Контакт производителя и покупателя важен для пользы обеих сторон [68, 74].

    Критерии  эффективности управления производством [17]:

1. Наиболее важный — наилучшее использование имеющихся ресурсов (выполнение заказа точно в срок).
2. Автономность и самодостаточность малых систем (в системе организации производства):

    — поиск путей придания большей независимости малым системам в организационной структуре компании.

    Выгоды:

    — уменьшаются проблемы координации;

• упрощаются проблемы управления большой организацией.

    Децентрализация:

• стимулирует инициативу;

    — повышает способность адаптации  к изменяющимся условиям работы;

    — сотрудники больше вовлечены в общую  работу, лучше ее понимают.

    В основе инновационной системы «точно вовремя» производственные планы окончательной сборки изделий, составляемые на основе требований сбыта, являются фактором, «вытягивающим» все остальное производство. При сборке конечной продукции используются узлы, произведенные на предыдущих этапах. Начиная с окончательной сборки, эта процедура бесконечно повторяется, «раскручивая» в обратную сторону все этапы производства вплоть до первой операции и далее к процессам поставок, что приводит к возможности сокращения товарно-материальных запасов. Многие материалы по системе «точно вовремя» подаются непосредственно на то место в производственном процессе, где они используются. Поэтому применение ERP здесь наиболее удачно.

    Для того чтобы система успешно работала, необходимо:

• создать гибкую производственную систему путем использования работников, владеющих смежными профессиями, выпуска продукции из типовых деталей и узлов параметрического ряда малыми партиями и сокращения времени переналадки оборудования;
• обеспечить тесное взаимодействие с поставщиками, чтобы максимально сократить время выполнения заказов и количество брака в поставляемых материалах;
• создать информационную систему, которая «вытягивает» материалы (система «Канбан»), при этом сигнал «тяни» передается со сборочной линии обратно, к первой операции, и от нее — к поставщику. «Канбан» — это карточка, указывающая количество деталей, которые надо обработать, передавая на предыдущую операцию. Она показывает, сколько на данной операции может быть использовано заделов с предыдущих процессов. Система заказов с помощью карточек указывает количество изделий, которые надо произвести на предыдущей операции или получить от поставщика.

 

    

    Рис. 9.6. Потоки материалов, организованные на использовании  двух карточек «канбан» 

    

    Рис. 9.7. Традиционная организация  производства 

    Эта система может с успехом применяться  как в самых различных подразделениях предприятия, так и при его взаимодействии с поставщиками. На рис. 9.6 показан пример использования двух карточек «канбан» [112]. Для сравнения см. рис. 9.7, где представлена модель традиционной организации производства.

    Система «точно вовремя» обычно применяется  для дорогостоящих материалов категории А в организациях, где требуется обеспечение постоянного потока материалов, или на предприятиях, выпускающих лишь небольшое число стандартных продуктов. По сравнению с современными компьютерными системами «точно вовремя» — простая система, где в качестве управляющего воздействия выступает принцип «тяни», реализуемый отдельным работником (рис. 9.8) [112].

    Поставщик и организация-покупатель действуют  согласованно и совместно решают вопросы об объемах поставок и сроках выполнения заказов на основе графика производства. При этом рассматриваются материалы, которые надо поставить, маршруты их доставки, требования к упаковке, а также система передачи материалов или комплектующих, частота их доставки потребителю; надежность поставщика и сроки варьируются от нескольких дней до нескольких недель. 

    Рис. 9.8. Организация производства на основе системы «точно вовремя» 

    Потенциальные возможности использования подобной системы наглядно продемонстрировала компания Неlett Packard, которой после внедрения этой системы удалось повысить показатель своевременности доставки своей продукции потребителям с 21 до 51% и сократить объемы товарно-материальных запасов на 9 млн долл. Для моделирования бизнес-процессов кроме традиционных диаграмм (диаграммы потоков данных, диаграммы «сущность — связь», диаграммы переходов состояний и др.) применяются и специально разработанные для этой цели новации, а именно:

• карты Харрингтона (Harrington), демонстрирующие лишь структуру бизнес-процесса;
• карты процесса, базирующиеся на стандарте ANSI.

    Карты Харрингтона BFD (Block Flo Diagrams) являются простейшим и наиболее распространенным типом потоковых карт (схем). Они легко читаемы, поскольку содержат лишь два типа объектов: активности, моделирующие функции и детализируемые с помощью BFD нижнего уровня, и управляющие потоки, организующие последовательность выполнения активностей на рассматриваемом уровне. Фактически BFD позволяет формализовать лишь следующие знания о бизнес-процессах: «Состоит из», «Является частью», «Следует за», «Предшествует». Пример BFD приведен на рис. 9.9:

    Примером  успешного применения инновационного организационного решения в условиях Internet и глобализации является виртуальное конструкторское бюро, созданное фирмой Ford для разработки автомашины модели Ford-Sedan в 2000 г. Разработчики-специалисты разных стран работали, находясь в своих странах, общаясь с коллегами на телеконференциях, работали с документами, применяя современные средства связи и сетевые технологии совместной работы. В результате была создана «Модель года». Эта инновация в сфере технологии процессов НИР — ОКР существенно ускоряет и повышает качество внедрения научно-технических разработок. 

    Рис. 9.9, Модель структуры  бизнес-процесса. Карта  Харрингтона 

    Но  особенно важна инновационная модель развития для малых предприятий. Полувековой опыт развития венчурных начинаний подтверждает их тяготение к малым формам, которые снижают риск (объемы) финансовых потерь, упрощают процессы управления, более гибки и мобильны, более восприимчивы к инновациям.

    В последние годы как ответ на требование времени в связи с быстрым  развитием техники управления и связи, а также новых возможностей использования компьютерных сетевых технологий Internet для стратегического, тактического, оперативного планирования и управления деятельностью компаний в сфере производства и на динамичном мировом рынке, произошло резкое ускорение темпов принятия управленческих решений по сложным многофакторным проблемам бизнес-процессов. Традиционные структуры и технологии работы аппарата управления — офисов фирм — устарели. Организация труда руководителей и служащих, распределение функций, организация рабочих мест, документооборот — все должно работать по-новому. Появилась потребность в новом организационно-техническом проектировании процессов и систем управления, в создании офисов фирм, отвечающих новым условиям жизни и работы людей грядущего информационного общества как новой стадии цивилизации.

    Ответом на этот вызов времени появились  инновационные концепции реформирования управления в фирмах и на предприятиях не только с позиций дальнейшей компьютеризации, которая продолжает шагать семимильными шагами вперед, убедив мир, что пользоваться избыточными по своим возможностям информационными системами — это необходимость, но главное — с позиции новых идеологий, принципов и подходов к решению задач управления конкурентоспособностью.

    Поскольку появилась глобальная доступность  информации о мировом рынке и  возросла рель маркетинговой функции  в менеджменте, возникла целая серия  инновационных идей и концепций  в сфере Internet-marketing. Компьютерщики выдавали серии инновационных возможностей использования компьютеров и Internet-технологий в различных сферах деятельности. Банкиров и финансистов компаний занимали вопросы защищенности от хакеров расчетов в Internet-banking, маркетологи предлагали инновационные методы маркетинговых исследований рынков зарубежных стран и новые часто агрессивные стратегии их захвата.

    Менеджеры проявили повышенный интерес к инновационным  моделям управления, совершенствованию и новой организации работы аппарата управления.