Руководитель как социальный лидер в коллективе

 

Чтобы избежать малопривлекательной  для себя работы, особое внимание следует  уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда  еще не гарантируют получение  работы вследствие острой конкуренции.

 

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно  правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область  деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это  всего лишь причины, по которым человек  хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку  на иерархической лестнице должностей.

 

В качестве личных целей  карьеры часто называют следующие:

 

·            получить работу или должность, которая  отвечала бы самооценке, желательно в  местности, природные условия которой  благоприятно действуют на состояние  здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

 

·            заниматься видом деятельности или  иметь должность, соответствующую  самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

 

·            иметь работу или должность, которая  хорошо оплачивается или позволяет  одновременно получать большие побочные доходы;

 

·            занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую  их;

 

·            иметь работу или должность, которая  носит творческий характер;

 

·            работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь  определенной степени независимости;

 

·            иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

 

·            иметь работу или должность, которая  одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

 

Цели карьеры с возрастом  могут меняться по мере того, как  меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или  пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей  карьеры – процесс постоянный.

 

 

3. Формирование резерва  руководителей как составная  часть управления деловой карьерой

 

Специфической формой профессионального  роста менеджеров является работа с  резервом руководства. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

 

Взаимосвязь отдельных направлений  кадрового менеджмента с направлениями  работы с резервом приведена на схеме.

 

 

 

 

 

Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные  подходы, формы и методы работы с  резервом для развития кадрового  потенциала организации. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концепции корпоративной политики. При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

 

 

 

3.1 Определение, типы и  принципы формирования кадрового  резерва

 

 

 

Кадровый резерв – это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору и  прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку.

 

Различаются следующие типы резерва:

 

1. По виду деятельности:

 

А. Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся  к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать  одно из двух направлений карьеры-либо профессиональную, либо руководящую.

 

Б. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

 

2. По времени назначения:

 

1) группа А – это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

 

2) группа В-это кандидаты,  выдвижение которых планируется  в ближайшие 1–3 года

 

Принципы формирования резерва:

 

1. Принцип актуальности  резерва. При применении этого  принципа должна учитываться  реальная потребность в замещении  должностей, и резерв на должности  должен формироваться из расчета,  что сотрудники, зачисленные в  него, имеют реальный шанс продвинуться  на должность.

 

2. Принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва

 

При применении этого принципа должны учитываться требования к  квалификации кандидата при работе в определенной должности.

 

3. Принцип перспективности  кандидата.

 

При применении данного принципа должны учитываться:

 

·     ориентация на профессиональный рост;

 

·     требования к  образованию;

 

·     возраст;

 

·     стаж работы в должности и динамичность карьеры  в целом1;

 

·     состояние  здоровья.

 

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а  также специфику требований к  личности кандидата, основанную на анализе  ситуации в подразделении, тип организационной  культуры и т.д.

 

 

 

3.2 Источники и этапы  процесса формирования резерва

 

Источники резерва кадров на руководящие должности:

 

·     руководящие  работники аппарата, дочерних акционерных  обществ и предприятий;

 

·     главные и  ведущие специалисты;

 

·     специалисты, имеющие соответствующее образование  и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

 

·     молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

Первый уровень базы резерва  кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей  различного ранга. Основную базу резерва  составляют руководители различных  рангов.

 

Этапы формирования резерва:

 

1. Анализ потребности  в резерве.

 

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие  работы:

 

·     прогноз изменения  структуры аппарата;

 

·     совершенствование  продвижения работников по службе;

 

·     определение  степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

 

·     определение  степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность  или их группу).

 

Итогом выполнения указанных  работ является определение текущей  и перспективной потребности  в резерве. Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается следующим  образом:

 

1) выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

 

2) определяется фактическая  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

 

3) определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной  программы подготовки в связи  с выездом в другой район  и др.;

 

4) определяется число  руководящих работников, высвобождающихся  в результате изменения структуры  управления, которые могут быть  использованы для руководящей  деятельности на других участках.

 

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

 

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие  моменты при составлении списков  резерва. Должны быть:

 

1) определены категории  должностей, которые являются базовыми  для создания резерва руководителя  конкретного подразделения, учтена  дифференциация резерва в зависимости  об особенностей производства;

 

2) предусмотрена возможность  подбора заместителей группы  руководителей. При подборе кандидатов  в резерв заместителей руководителей  определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

 

3) определена персональная  ответственность руководителей  за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров  и начальников участков в цехе  должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов  – руководитель предприятия,  за расстановку заместителей  начальников цехов и подразделений  предприятия – заместитель руководителя  предприятия по кадрам.

 

2. Формирование и составление  списка резерва:

 

1) формирования списка  кандидатов в резерв;

 

2) создание резерва на  конкретные должности.

 

В процессе формирования резерва  следует определить:

 

·     кого можно  и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

 

·     кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

 

·     какую форму  подготовки применить к каждому  кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования  на руководящей должности.

 

При формировании резерва  конкретных должностей необходимо решение  двух главных задач:

 

1) оценки кандидатов в  резерв;

 

2) сравнение качеств кандидатов  с требованиями должностей в  зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв  предлагаются.

 

 

 

3.3 Формирование списков  кандидатов в резерв

 

 

 

Методы формирования списка резерва:

 

·     анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

 

·     интервью (беседа) по специально составленному плану  или вопроснику либо без определенного  плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т.д.);

 

·     наблюдения поведения  работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

 

·     оценка результатов  трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий  руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для  оценки деятельности руководителя;

 

·     метод заданной группировки работников – когда  подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или  иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов  информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

 

При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются  следующие факторы:

 

·     требования к  должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

 

·     профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей  должности;

 

·     перечень должностей, занимая которые работник может  стать кандидатом на резервируемую  должность;

 

·     предельные ограничения  критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

 

·     результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую  должность;

 

·     значение приоритетов  кандидатов в резерв;

 

·     выводы и рекомендации последней аттестации;

 

·     мнение руководителей  и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

 

·     результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень  руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и  практическими навыками).

 

Методы формирования списков  резерва на конкретные должности:

 

·     оценка кандидатов;

 

·     сопоставление  совокупности качеств кандидата  и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

 

·     сравнение  кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто  более других подходит для работы в резервируемой должности.

 

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка  предварительного списка по результатам  оценки и сравнения кандидатов.

 

 

 

3.4 Обучение, подготовка и  индивидуальное развитие резерва

 

 

 

Подготовка кандидатов:

 

·     индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя:

 

·     стажировка в  должности на своем и другом предприятии;

 

·     учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой  должности. При подготовке резерва  на предприятии используются:

 

·     школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

 

·     школы резерва  руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без  отрыва от производства, по индивидуальным программам:

 

·     тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;

 

·     тематические курсы при базовых вузах, предназначенные  главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;

 

·     постоянно  действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей  разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц;