Совершенствование методологии экономического анализа на современном этапе развития России

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ РОССИИ

Богомолова Е.В., главный бухгалтер ЗАО «Котеджстрой-17», г. Москва

Переход российской экономики от планово-директивной к рыночной повлиял на изменение структуры и содержательного наполнения экономического анализа деятельности предприятия. Учитывая тот факт, что условия хозяйствования российских предприятий в условиях рыночной экономики направлены на приведение к международным стандартам хозяйствования (в частности, постепенный переход аудита, бухгалтерского учета к международным нормам, внедрение западного опыта функционирования предприятия и т.д.), анализ деятельности предприятия также претерпевает изменения в сторону западного анализа. Об этом свидетельствует внедрение в российскую методологию западных методов анализа финансовой деятельности предприятия. Надо заметить, что именно финансового - ведь на Западе весь анализ деятельности предприятия, в отличие от российского, сводится к анализу рентабельности и платежеспособности (российский анализ предполагает всесторонне изучение функционирования предприятия на рынке).

Практика использования приёмов финансового анализа российскими предприятиями недостаточна с точки зрения современных требований экономики. Надо согласиться, что западный опыт финансового анализа достаточно богат. Здесь есть свое “ноу-хау”, отлаженные и опробованные технологии. Однако, учитывая тот факт, что российская экономика отличается от западной своей «специфичностью», методика проведения анализа на западе не всегда достаточно хороша для использования в российских условиях. Здесь необходимо детальное изучение новых для нас методов и адаптация их применительно к условиям хозяйствования российских предприятий.

Как уже отмечалось выше, в настоящее время широко внедряется опыт западных специалистов в части финансового анализа деятельности предприятия. В частности, об этом свидетельствует появление и применение принципиально новых методов анализа: управленческого и маркетингового. Наиболее известные и широко используемые из них: Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

• формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;

• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и

др.);

• проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес процессов;
• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
• сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
• анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.

Несмотря на то, что данный метод анализа позволяет решить наиболее значимые для предприятия проблемы, применим он не ко всем видам предприятий. Точнее сказать, в наибольшей степени он адаптирован для анализа деятельности производственных предприятий.

CVP анализ - одним из эффективных методов комплексного анализа предприятия методика анализа соотношения “затраты-объем-прибыль” (“Cost - Volume - Profit” или “CVP-анализ”), которая позволяет определить точку безубыточности (порог рентабельности), т.е. момент, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы.

При использовании этого метода необходимо учитывать следующие допущения, на которых основан CVP- анализ:

1. Все затраты могут быть рассмотрены либо как постоянные, либо как переменные.
2. Поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах области релевантности.
3. Постоянные затраты не изменяются вместе с изменениями объема производства в пределах области релевантности .
4. Переменные затраты прямо пропорциональны объему в пределах области релевантности.
5. Переменные затраты на единицу продукции (удельные переменные затраты) являются постоянными.
6. Цена реализации единицы продукции не меняется.
7. Цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются.
8. Производительность труда не меняется.
9. Отсутствуют структурные сдвиги.
10. Объем производства является единственным фактором, влияющим на изменения затрат и доходов предприятия.
11. Объем продаж равен объему производства (т.е. в течение рассматриваемого периода изменений в уровнях запасов не происходит).
12. Ассортимент продукции на предприятии, где производится ряд различных товаров или оказывается несколько видов услуг, является неизменным. Переменные затраты и продажная цена на единицу продукции, используемые при анализе, представляют собой средневзвешенный показатель затрат на различные единицы продукции и цен на соответствующие товары и услуги.

Большое количество ограничений делает этот вид анализа не всегда применимым в условиях российской экономики: в условиях нестабильности рынка, а также постоянной инфляции у предприятия нет возможности оставлять цену и ассортимент неизменными. Это касается производственных предприятий. В отношении торговых предприятий здесь еще более сложная ситуация - большинство торговых предприятий постоянно меняют свой ассортимент, изменяя и торговую наценку - в связи с изменением цен поставщика, покупательной способности населения, уровня инфляции, спроса и т.д.

JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов- комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов. Это автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика".

Эта система создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. MRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и отвечать на вопрос "Что, если?"

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
13. Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

• 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment Planning);
• 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;
• конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;
• 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

• получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
• решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
• реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
• планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
• автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств ;
• финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
• значительное сокращение непроизводственных затрат;
• защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
• возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие- то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы".

Бенчмаркинг (Benchmarking) - процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса и поисков возможных путей для применения в своей организации.

Определяя конечные цели использования бенчмаркинга в «арсенале» организации, нужно отметить, что после того, как будет найдена наиболее успешная компания в данной области из функционирующих на рынке, следующей целью будет анализ и внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва от данной фирмы и, как конечный результат, для ее превосходства.

Рассматривая практическое применение бенчмаркинга, можно выделить четыре основных этапа его проведения:

1. Анализ собственного бизнеса.
2. Анализ функционирования других компаний данного направления.
3. Сравнение результатов деятельности своей компании с результатами анализируемых компаний.
4. Внедрение необходимых изменений в бизнес-процессы своей компании с целью сокращения отрыва от лидера на данном направлении рынка.

Бенчмаркинг можно проводить не только внешний (сравнивая бизнес-процессы своей компании и других компаний на рынке), но и внутренний (анализируя и сравнивая работу собственных подразделений).

Внешний бенчмаркинг можно разделить на несколько видов:

1. Общий (анализ деятельности компании по сравнению с непрямыми конкурентами по различным параметрам).
2. Конкурентный (анализ деятельности компании по сравнению с конкурентами по различным параметрам).

Учитывая тот факт, что конечный результат бенчмаркинга - выявление путей и методов для превосходства над конкурентами, данный метод не может и не должен быть «одноразовым» анализом. Для получения эффективных результатов от проведения бен- чмаркинга на предприятии необходимо сделать его постоянной частью комплексного анализа бизнеса.

На первый взгляд, просматривается простота применения данного метода, заключающаяся только в сравнении ведения бизнеса собственной компании и конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов - достаточно сложная задача. Аналитикам необходимо не только собрать все сведения об организации, но и понять, что именно привело компанию к успеху - удачная рекламная кампания, мотивация сотрудников или что-то еще?