Стратегія розвитку приватного підприємства

- зросли оборотні активи з 321,1 тис.грн. до 448,5 тис.грн., за звітний період. зростання відбулися за рахунок зростання чистої реалізації на 37,4 тис.грн.

При аналізі фінансових результатів діяльності використані  Положення (стандарт) бухгалтерського  обліку "Звіт про фінансові результати" (Форма 2) (Додаток №4), що обумовлюють зміст і форму Звіту , а також загальні вимоги до розкриття його статей.

Результати  вертикально-горизонтального аналізу  звіту про фінансові результати за 2011-2012 роки.  Ретроспективний аналіз результатів фінансової діяльності і структури витрат підприємства за 2011-2012 рр.(звітні періоди) та , відповідно, за 2011 рік(базовий період), дозволяють констатувати наступне:

- отриманий чистий  дохід за реалізовану продукцію  у 2011 році зріс з 622,3 тис.грн.  до 645,7 тис.грн. Він зріс за рахунок  доходу від реалізації продукції на 139,2 тис.грн., інші непрямі податки на 116,3 тис.грн., чистий дохід від реалізації продукції на 22,9 тис.грн., інші операційні доходи на 1,8 тис.грн.

- собівартість реалізованої  продукції у 2012 році зросла з 288,3 тис.грн. до 340,0 тис.грн.

- відповідно, чистий прибуток  підприємства з рівня 2,2  тис.грн.  у 2011 році зріз до рівня 15,3 тис.грн. у 2012 році.

Для більш точного  визначення фінансового стану підприємства ми маємо визначити доходи та витрати  підприємства. Їх ми визначаємо на основі форми 2 «Звіт про фінансові результати» (Додаток №4). Ми зображуємо у вигляді таблиці.

                                                                                                               Таблиця 2.2.

Аналіз структури  доходів підприємства

 

Показники	план		звіт		Відхилення
	сума, грн.	питома  вага, %	сума, грн.	питома вага, %	абсолютне, грн.	відносне, %
Чистий     дохід     від реалізації    продукції (товарів,            робіт, послуг)	580,2	93,23	603,1	93,4	+22,9	103,95
Інші          операційні доходи	37,3	5,99	39,1	6,06	+1,8	104,83
Інші доходи	4,8	0,8	3,5	0,54	-1,3	72,92
Разом	622,3	100	645,7	100	23,4	281,7

 

Аналіз даних  про доходи підприємства у другому  році свідчить про їх позитивну динаміку у порівнянні з попереднім роком. Відбулися значні структурні зрушення, зокрема, на 1,8 збільшились інші доходи, на 1,3 зменшилися інші доходи, на 22,9 збільшився чистий дохід від реалізації продукції.

 

                                                                                                      Таблиця 2.3.

Аналіз структури  витрат підприємства

 

Показники	План		Звіт		Відхилення
	сума, грн.	питома вага, %	сума, грн.	питома вага, %	абсолютне, грн.	відносне, %
Інші вирахування з доходу	4,3	0,69	120,6	16,06	+116,3	2804,7
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	288,3	46,18	340,0	45,27	+51,7	117,9
Інші       операційні витрати	306,2	49,05	290,4	38,67	-15,8	94,84
Інші витрати	11,7	1,87	-	-	-11,7	-
Податок              на прибуток	13,8	2,21	-	-	-13,8	-
Разом	624,3	100	751	100	126,7	3017,44

Отже, на підприємстві відбулося  зростання витрат і вирахувань на 126,7 грн.

 

2.3. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.

В умовах переходу до ринку підприємство «Профілактична дезинфекція» повинно розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

На думку керівництва підприємство «Профілактична дезинфекція» стратегічне планування є єдиним засобом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію.

Стратегічне планування - це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей  організації і шляхів їх досягнення. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами  організації. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

• розподіл ресурсів;
• адаптація до зовнішнього середовища;
• внутрішня координація;
• організаційне стратегічне передбачення.

Стратегічний план надає  підприємству певність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати визначені  типи працівників, і в той же час, не залучати працівників інших типів. На підприємстві "Профілактична дезинфекція" доцільно проводити стратегічне планування за наступними етапами:

Етапи стратегічного  планування:

Місію підприємства можна  сформулювати як задоволення потреби  населення у кондитерській продукції. Необхідність вибору місії обумовлена тим, що підприємство, насамперед, створено для виконання загальнолюдської місії яка дозволить реалізувати певні потреби споживачів. Виходячи з місії підприємства "Профілактична дезинфекція" можна визначити головну ціль – це збільшення маси прибутку. Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно товариства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Слід уважно дослідити фактори, що не керуються з боку підприємства (такі як рівень інфляції, законодавство та постанови Уряду щодо питань фінансово-господарської діяльності підприємства, існуючий стан економіки країни та інше). Крім того, є фактори зовнішнього середовища, якими підприємство може керувати, наприклад, робота з контрагентами ринку - постачальниками та споживачами.

При обстеженні функції  маркетингу заслуговує на увагу сім  загальних областей для аналізу  і дослідження:

• Частка ринку і конкурентоздатність.
• Розмаїтість і якість асортименту виробів.
• Ринкова демографічна статистика.
• Ринкові дослідження і розробки.
• Перепродажне і після продажне обслуговування клієнтів.
• Ефективний збут, реклама і просування товару.
• Прибуток.
• Фінанси \ Бухгалтерський облік.

На наступному етапі  розробки стратегічного розвитку підприємство «Профілактична дезинфекція» визначаються: визначальна стратегія та система стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії. При цьому обирається визначальна стратегічна модель розвитку підприємства, яка в найбільшій мірі відповідає можливостям цього розвитку.

На основі проведеного  економічного та маркетингового дослідження, керівництво та основні служби підприємства дійшли висновку, що в сучасних умовах найбільш доцільною є стратегія “обмежений ріст”. Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

На цьому наступному етапі підприємство «Профілактична дезинфекція» повинна конкретизувати обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності. Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів підприємства з конкретними показниками діяльності.

На заключному етапі  проводиться оцінка розробленої  стратегії товариства. Вона проводиться  по таким основним пареметрам, як узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії, можливість реалізації стратегії з  огляду на наявний ресурсний потенціал підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов'язано з реалізацією стратегії та результативність стратегії.

Розробка стратегії  діяльності підприємства «Профілактична дезинфекція» дозволяє приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах діяльності товариства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування товариства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. Пропозиції щодо розвитку підприємства.

Розвиток підприємства означає якісні зміни та оновлення його господарської системи та організаційної структури, підвищення ефективності  функціонування на основі вдосконалення техніки, технології та організації праці у всіх структурних підрозділах, підвищення якості продукції та послуг, що ним надаються.

Слід зазначити, що поняття «розвиток» та «зростання», хоча й взаємопов’язані, однак за своїм змістом часто можуть не співпадати. Під зростанням підприємства часто розуміють збільшення його розмірів та обсягів виробництва. Про зростання підприємства свідчать показники випуску продукції, обсягу продаж, чисельності працівників тощо.

Зростання розмірів підприємства може бути:

• Горизонтальним. Воно відбувається шляхом збільшення обсягу випуску та продажу одних і тих же товарів на старих і нових ринках. Може приймати вигляд географічної експансії, поглинання інших товаровиробників тієї ж галузі тощо.
• Вертикальним. Таке зростання відбувається шляхом організації нових або об’єднання вже існуючих технологічно взаємопов’язаних виробництв. Здійснюється з метою наближення до кінцевого споживача або до постачальника ресурсів.
• Диверсифікованим. Такий вид зростання передбачає об’єднання різнорідних виробництв, що належать до різних галузей в єдиний конгломерат. Як правило, такий вид зростання забезпечує підприємству міцні конкурентні позиції та зменшує негативний вплив галузевих ризиків.

Зростання є складовою  економічного розвитку підприємства. В той же час, розвиток підприємства можливий не тільки за одночасного  його зростання, а й за незмінних  масштабів його діяльності, тобто  відсутність зростання не є перешкодою для розвитку підприємства.

Найбільш часто поштовхом  до змін на підприємстві є кризові  ситуації. Необхідні зміни у стратегії, виробничих процесах, організаційній структурі можуть здійснюватись  поступово, у вигляді низки кроків, або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно до цього розрізняють «революційну» та «еволюційну» моделі розвитку на підприємстві.

«Революційна» модель змін була запропонована американськими фахівцями у галузі менеджменту М. Хаммером та Дж. Чампі у 1991 році. Вона набула ще назву концепції реінжинірингу бізнесу. Вони розглядають реінжиніринг бізнесу як принципове переосмислення та радикальне перепроектування підприємства і його найважливіших процесів з метою кардинального поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників сучасної ефективності: вартості, якості, сервісу та оперативності.

«Еволюційна» модель змін (або концепція організаційного розвитку) базується на концепції планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи, що передбачає залучення великої кількості учасників. Тобто, організаційний розвиток розглядається як довготерміновий, ретельний та всеохоплюючий процес зміни та розвитку підприємства та людей, які в ньому працюють. 
Серед наукових підходів до організаційного розвитку найбільшого поширення набули концепції розвитку підприємства через зміну його структури, тобто взаємозв’язків між окремими сферами бізнесу, відділами та підрозділами підприємства. Так, нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом (табл. 4) означає розширення коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Науково-технічний прогрес, автоматизація виробництва та управління на основі широкого використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили традиційні уявлення про межі підприємств, руйнують  їхню замкненість і роблять малоефективними тих з них, які базувалися переважно на ієрархічних структурах.

                                                                                                              Таблиця №4

Найважливіші тенденції розвитку підприємств в сучасних умовах  

1. Серед сучасних напрямків модифікації підприємств та структур управління можна виокремити:

• перехід від вузької функціональної спеціалізації управлінської роботи до інтеграції в змісті та характері управлінської діяльності;