Сущность и значение анализа финансового состояния

Таблица 2.7. Анализ прибыли предприятия

 

Наименование  показателя	2009 год		2010 год		2011 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Всего доходов  и поступлений (010+060+080+090+120+170)	1189	100	1038	100	1367	100
2. Общие расходы  от финансово-хозяйственной деятельности (020+030+040+070+100+130+180)	1109		93,3	942	90,8
3. Выручка (нетто) от продажи товаров (010)	1189		100	1038	100
4. Расходы на  производство и сбыт продукции  - всего	1105		92,9	938	90,4
в том числе
себестоимость продукции (020)	1105		92,9	938	90,4
коммерческие  расходы (030)	0		0	0	0
управленческие расходы (040)	0		0	0	0
5. Прибыль (убыток) от продаж (050)	84		7,1	100	9,6
6. Доходы по  операциям финансового характера  (060+080)	0		0	0	0
7. Расходы по  операциям финансового характера  (070)	0		0	0	0
8. Прочие доходы (090+120+170)	0		0	0	0
9. Прочие расходы (100+130)	4		0,3	4	0,4
10. Прибыль (убыток) до налогообложения (140)	80		6,7	96	9,2
11. Налог на  прибыль (150)	19		1,6	23	2,2
12. Чистая прибыль  (190)	61		5,1	73	7,0

 

Таблица 2.8. Динамика показателей рентабельности

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
1. Прибыль от  продаж	84	100	171
2. Прибыль чистая	61	73	128
3. Выручка от  продаж	1189	1038	1367
4. Полная себестоимость	1105	938	1196
5. Среднегодовая  стоимость имущества (активов)	640	399	451
6. Собственный  капитал	90	106	177
7. Рентабельность  продаж, % (п1 / п3)	7,1	9,6	12,5
8. Рентабельность  основной деятельности, % (п1 / п4)	7,6	10,7	14,3
9. Рентабельность  активов (экономическая рентабельность), % (п2 / п5)	9,5	18,3	28,4
10. Рентабельность  собственного капитала (финансовая  рентабельность), % (п2 / п6)	67,8	68,9	72,3
11. Период окупаемости  собственного капитала, годы (п6 / п2)	1,5	1,4	1,3

Вследствие  повышения прибыли, все показатели рентабельности увеличиваются В связи с этим период окупаемости собственного капитала уменьшился на 0,2 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия  по улучшению эффективности финансового  состояния ООО «Веста»

Мероприятия по выходу из кризисной и предкризисной (такая ситуация сложилась на ООО «Веста») ситуации на предприятии могут быть оперативными и стратегическими, которые, в свою очередь, подразделяются на разнообразные методы, которые предложены в рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Мероприятия  по выходу из кризиса малого предприятия Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: уч. пособие/ под ред. Ю.П. Анискина.- М.: Омега-Л, 2006.- С.241

3.1. Разработка  стабилизационной программы

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, так как резервных фондов у него уже, как правило, нет.

При переходе предприятия  в кризисное состояние в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация, или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.- С.192

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Продажа дебиторской задолженности очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Продажа запасов готовой продукции сложнее, -- во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Уменьшение  текущих финансовых потребностей. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, с другой -- оправдывает такие формы антикризисного управления, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом -- одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Анализ опыта  российских предприятий, находящихся  в тяжелом финансовом состоянии, показывает, что большая их часть  имеет похожую структуру текущих  обязательств, в частности:

-- обязательства  по расчетам с разными дебиторами  и кредиторами -- 60,4 %;

-- обязательства по налогам и отчислениям -- 11,6 %.

Важнейшей задачей  финансового оздоровления является минимизация текущих затрат, прежде всего коммунальных платежей. Данные меры направлены на сокращение потоков  обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

-- отсрочки и  рассрочки платежей;

-- зачет взаимных  платежных требований (взаимозачет);

-- переоформление задолженности в виде займа;

-- продажу долговых  обязательств;

-- перевод краткосрочных  обязательств в долгосрочные.

Разработка  стратегии и программы действий. Разработка стратегии и программы  действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты -- «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и прогноза. Выработка стратегии осуществляется на основе прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия  включает в себя:

1. Стратегию  поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности -- конкуренция, расширение рынка; ценовая стратегия -- лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т. д.).

2. В соответствии  со стратегией рыночного поведения определяется система действий (или политик):

-- снабженческо-сбытовая;

-- ценовая;

-- финансовая;

-- кадровая и  управление персоналом;

-- разрабатывается  программа мер, обеспечивающих  ее осуществление.

3. В соответствии  с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура. При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делаются более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий. Татарников Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление (бизнес-пособие).- Саратов: Научная книга, ИД Равновесие, Электронный учебник, 2004

3.2. Пути повышения  платежеспособности организации

Система критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса организации была определена в постановлении Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994года (с изменениями от 27.08.1999 года) «О некоторых мерах по реализации законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятом в связи с Указом Президента РФ №2264 от 22.12.1993г.

В соответствии с данным постановлением Федеральное  управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  РФ распоряжением №31-р от 12.08.1994г. утвердило Методические положения по оценке финансового со-стояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса.

Согласно этому  Методическому положению анализ и оценка структуры баланса организации  проводится на основе показателей:

коэффициента  текущей ликвидности ?2;

коэффициента  обеспеченности собственными средствами ?0,1;

коэффициентов восстановления (утраты) платежеспособности ?1.

Чтобы организация  была признана платежеспособной, значения этих коэффициентов должны соответствовать нормативным. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учебник.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.- С345

На ООО «Веста»  коэффициент текущей ликвидности  на конец 2008 года равен 1,55, при его  значении на начало года 1,25. То есть это  значение свидетельствует о недостаточной общей обеспеченности предприятия оборотными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, необходимыми для его финансовой устойчивости, на начало2008 года был  равен 0,2, а на конец 2008 года составил 0,35, что выше нормативного значения (0,1). В тоже время нужно отметить увеличение данного коэффициента по сравнению с началом 2007 года, когда он составлял 0,08 (практически в 5 раз).

Согласно Методическим положениям, если хотя бы один из этих коэффициентов имеет значение меньше нормативного, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности. На анализируемом предприятии коэффициент текущей ликвидности находится на уровне ниже нормы, следовательно, представляется необходимым определить сможет ли данное предприятие восстановить свою платежеспособность в течение ближайших 6 месяцев.