Сущность процесса и виды нетрадиционных мер стимулирования труда

В этой связи надо заметить, что наряду с индивидуальными  видами сдельной оплаты труда (самые  распространенные из них — поштучная  оплата и выплата комиссионных продавцам) за рубежом все более широко используются групповое стимулирование и различные  системы участия в прибылях —  с упором на вознаграждение групп, а  не отдельных работников. Групповая  сдельная оплата позволяет теснее увязать  интересы работника и работодателя, связав сумму коллективного заработка  с результатами деятельности фирмы. Основная проблема при этом — «проблема  безбилетника», когда лень одних  работников компенсируется усердием других, что, конечно, не способствует мотивации  труда последних. Эта проблема легче  разрешается в небольших группах. Но что делать, если коллектив велик  и одни работники не слишком уверены  в старании и производительности других? Помочь может создание атмосферы  сопричастности (к интересам всей организации). При сдельной оплате сделать это значительно труднее.

Необходимо правильно  поощрять управляющих за результаты работы их подразделений. Но и здесь  возникает проблема измерения, например, за какой период следует оценивать  результат работы менеджера? Зарубежные специалисты полагают, что лучше  учитывать результаты деятельности менеджера не за один год, а за несколько  последних лет. Целесообразно также  увязывать оплату руководителей  со стоимостью акций компании, сближая  их интересы с интересами акционеров.

Как видим, недостатков у  сдельной оплаты немало. От них в  значительной степени избавлена  повременная форма оплаты, хотя и  у нее есть свои недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Плата за компетенции  и комиссионные с продаж. Участие  работников в собственности и прибыли фирмы.

То, как организация вознаграждает  своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической задачей руководства  любой организации. В тоже время, компенсация, непосредственно затрагивающая  материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в  которой цена ошибки чрезвычайно  велика. Неправильные решения могут  привести к болезненным для организации  последствиям в виде демотивации  работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести  персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все  изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим  образом подготовлены.

 Основная цель системы  компенсации - обеспечение реализации  стратегических целей организации  за счет привлечения, сохранения  и стимулирования персонала. Следовательно,  необходимым условием создания  эффективной системы компенсации  является определение стратегических  целей компании и требуемых  для их достижения характеристик  персонала: навыков, поведения  и т. д. Затем, из существующего  сегодня набора систем и методов  компенсации требуется выбрать  те, которые:

1) ориентируют сотрудников  на реализацию стратегических  целей компании,

  2) соответствуют ее  организационной культуре.

 

1.Нефиксированная  оплата – сдельная (комиссионные, проценты).

 

Комиссионные выплачиваются  продавцам в зависимости от их объема продаж.

Схема комиссионных имеет  несколько достоинств. Продавцы имеют  возможность получения  максимально  крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые  видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи  прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в  продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать.

 Однако она имеет  и некоторые недостатки. Продавцы  сосредотачиваются на объемах  продаж и реализации хорошо  продающихся предметов, а работа  с преданными клиентами и реализация  трудно продаваемых предметов  отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов  могут значительно различаться,  что может привести к ощущению  того, что данная схема неработоспособна.

 Более серьезным недостатком  является тот факт, что данная  схема вынуждает продавцов пренебрегать  своими обязанностями, напрямую  не связанными с продажами,  такими, как обслуживание небольших  заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда продавцов может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

 Торговые работники  на комиссии – быстрые продажи,  но долговременные стратегические  цели остаются невыполнимыми,  например, привлечение новых клиентов  или развитие новых товарных  групп или направлений.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Наиболее часто  встречающееся процентное разбиение  составляет 30 % — твердый оклад, 70 % — комиссионное вознаграждение. Схемы  совмещения обеспечивают не только некоторые  преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут  в себе и недостатки, присущие обоим  методам.

 Продавцы имеют определенный  уровень своих заработков, что  обеспечивает надежность их финансового  положения. Кроме того, компания  может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно  выплачивается твердый оклад,  в то время как поощрительный  компонент в виде комиссионных  обеспечивает высокую производительность  труда.

 Однако же компонент  твердого оклада не привязан  к результатам, следовательно,  работодатель частично снижает  ценность выплачиваемого вознаграждения. Схемы совмещения бывают довольно  сложными, что иногда приводит  к их непониманию. Проблем не  возникает, когда используются  схемы типа «оклад + комиссионные»,  но некоторые случаи не являются  таковыми. Например, существует схема  «комиссионные + премии», когда  продавцу платят в основном  комиссионные, но кроме этого  иногда выплачивают небольшие  премии за определенные действия, например, реализацию плохо продаваемых  предметов.

 

2.Дополнительные  выплаты – премии, бонусы и  др.

 

Существуют различные  мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии, бонусов. Очевидно, что при гарантированности  премия перестает быть особым видом  вознаграждения и превращается в  часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также  теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность  получения максимальной величины премии является оптимальной, с точки зрения стимулирования работника.

 Дополнительные выплаты  компания может производить исходя  из целей, которые закладываются  в программу стимулирования труда.

 

 

 

 

3.Компенсационный пакет.

 

 Компенсационный пакет  включает в себя:

 

Внешнее вознаграждение (материальное – з/п, премии, бонусы, проценты и  нематериальное стимулирование – характер и условия работы, социальные гарантии и т.п.)

Внутреннее вознаграждение (участие в принятии решений, возможность  профессионального и карьерного роста, увеличение ответственности, интересная работа, статус и др.)

Периодически (не реже 1 раза в год) необходимо пересматривать компенсационный  пакет. Это необходимо делать для:

1. Повышения продуктивности  труда. Часто компенсационные  пакеты торговых работников и  менеджеров остаются не пересмотренными  – тот же % от прибыли. Вместе  с тем, квалификация и продуктивность  сотрудников изменяется с приобретением  опыта.

 Статистика показывает, что затраты на компенсационные  пакеты торговых работников составляют 25-30% от прибыли.

2. Реализации корпоративной  стратегии и учета интересов  компании. По идее компенсационный  пакет является инструментом  реализации стратегии, но фактически  на практике они не всегда  способствуют выполнению намеченных  стратегических целей. Торговые  работники продают наиболее легко  уходящие товары (услуги), обслуживают  тех клиентов, которые любят покупать  эти товары. Торговые работники  делают в первую очередь то, за что они получают вознаграждение. Каждый компенсационный пакет  поощряет то или иное поведение.

3. Привлечения и удержания  нужных сотрудников. Компенсационный  пакет, как инструмент привлечения  и удержания, должен соответствовать  личным качествам торгового работника.  Кого-то привлекает риск и быстрая  отдача (комиссионные), кого-то стабильность (ставка).

4. Грамотно управлять  менеджерами по продажам. Менеджеры  по продажам на комиссии требуют  не только меньшего внимания, но и качественно иного менеджмента,  чем те, которые находятся на  ставке. Торговыми работниками на  комиссии могут эффективно управлять  харизматические менеджеры. Для  управления менеджерами по продажам  на ставке нужно больше внимания  уделять отчетности с их стороны,  отчетам о расходах, соблюдению  корпоративных стандартов и т.д.  Руководитель может эффективно  управлять 6-8 менеджерами по продажам  на ставке и 15 на комиссии.

 

4.Оплата, основанная  на квалификации.

 

При оплате, основанной на квалификации, сотрудникам выплачивается заработная плата за широту, глубину знаний и навыков, которые они могут  использовать, а не за работу, которую  они в настоящее время выполняют. Существует несколько ключевых различий между оплатой квалификации и оплатой, основанной на оценке выполняемого труда.

 

 

 

1. Проверка квалификации.

При оплате выполняемой работы сотрудник получаете зарплату вне зависимости от того, есть ли у него знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квалификацию основная зарплата сотрудника привязана не к работе, а к имеющимся навыкам. Для повышения зарплаты сотруднику, необходимо, чтобы он предоставил документ подтверждающий наличие у него знаний и навыков, необходимых для выполнения работы.

2. Эффект смены работы.

При оплате за выполняемую  работу зарплата автоматически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обязательно будет так. Перед тем как сотруднику повысят  зарплату, он должен сначала продемонстрировать профессиональное мастерство, необходимое  для новой работы.

3. Стаж и другие факторы.

Система оплаты выполняемой работы часто привязана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше сотрудник работаете, тем больше он получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо он работаете.

Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.

4. Возможности повышения  квалификации.

Обычно (но не всегда) при  использовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повысить квалификацию, чем при системе  оплаты за выполненную работу из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логически  следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход сотрудников  с одной работы на другую: ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще «взять с собой».

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций  во многом зависит от способности  их руководителей и сотрудников  к развитию, освоению новых методов  работы и специальностей. Понятие  должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узко специализированного  места работы устаревает вместе с  представлением об организации как  иерархии должностей. От сотрудников  организации требуется не только способность выполнять должностные  функции, но и делать то, что не предусмотрено  должностной инструкцией, однако, необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у сотрудника разносторонних профессиональных навыков  и способности приобретать эти  навыки.

Названные выше изменения  вызвали в последнее время  быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания. Основополагающим принципом  этих систем является принцип вознаграждения работника за овладение дополнительными  навыками или знаниями, а не за вклад  занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип  традиционной системы). В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда  высокообразованные и квалифицированные  работники, занимающие низшие ступени  в иерархии, получают более высокую  заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

 Для организации, внедряющей  систему платы за знания критически  важной задачей является определение  тех "знаний" (навыков, квалификаций, умений), за приобретение которых  она собирается вознаграждать  работников. Основой для их выбора  служит оценка стратегических  задач развития компании и  тех "гуманитарных характеристик", которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и  развитие направлена система  заработной платы. Заметим, что  набор "знаний" не должен  быть постоянным - при изменении  стратегических целей организации  критические навыки могут (часто  должны) измениться.

Специалисты по компенсации  могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для  заводских рабочих, технических  сотрудников, агентов по продажам и  представителей других профессий, занятых  относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному  измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей  различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной  деятельностью, предполагающей высокую  степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы  за компетенции.