Затраты на развитие услуг

Выбор приоритетов

Многие организации уже  имеют собственную идеологию  программ улучшения и не нуждаются  в дополнительной информации относительно текущих расходов на неэффективные  и не качественные процессы, выявленные в ходе ABC-анализа. Однако без таких  данных можно сконцентрировать свои усилия на аспектах, которые в настоящий  момент не обладают потенциальными возможностями  высочайшей финансовой отдачи. Самым  скудным ресурсом любой организации  является время. Именно поэтому менеджерам следует направлять все усилия своих  сотрудников на улучшение тех процессов, где возможность значительного сокращения затрат наибольшая. Модель ABC определяет, где существуют такие возможности, она помогает определить те процессы, которые следует совершенствовать в первую очередь.

Обоснование затрат

Нередко некорректный реинжиниринг даёт превосходные результаты первое время, помогает «срывать низко висящие яблоки», но потом результативность этого подхода значительно падала, а нередко приводила и к существенным убыткам для компаний. Процесс управления на основе видов деятельности:

• Требует анализа функций предприятия для определения больших объёмов неэффективных расходов. Затем менеджеры и работники компании предлагают проекты, реинжиниринг может быть очень результативным.
• На основании информации ABC-анализа устанавливаются приоритеты. И менеджеры, и рядовые сотрудники очень ограничены во времени. Именно поэтому среди множества инициатив они должны выбрать только те проекты, осуществление которых принесет максимальный результат в минимально короткие сроки.
• Даже если самые лучшие и эффективные проекты совершенствования процессов нередко требуют солидных вложений, возврат их не заставит себя ждать.

Отслеживание  возможных выгод

Предположим, что на основании  первоначальной информации ABC-анализа  были разработаны и предприняты  некоторые шаги в соответствии с  методом управления на основе видов  деятельности: перепроектирование или  реинжиниринг. Однако многие компании так и не понимают до конца всех выгод и преимуществ, которые  они получат в результате этой деятельности. Предприятия улучшают или изменяют процессы, производя  те же объёмы продукции с меньшими затратами, но им и в голову не приходит перераспределить или ликвидировать  те ресурсы, которые больше не нужны. Таким образом, общий объём расходов компании остается без изменений. 
Модель ABC даёт информацию о тех ресурсах – кодах производственных расходов главной книги (general ledger expense code), активах, а также персонале, занятом полный рабочий день (Full-Time Employees – FTE), - которые необходимы для конкретной операции. Периодически обновляя и пополняя базовую модель ABC, компания может делать переоценку и перераспределение ресурсов (расходы, активы, FTE), направленных на тот или иной вид деятельности или бизнес-процесс. Периодическое обращение к модели расчета издержек по видам деятельности позволяет получить ощутимую обратную связь относительно того, какие выгоды и преимущества имеет организация от первоначальных операционных улучшений и что следует предпринять, чтобы закрепить успех.

Оценка результатов  непрерывных улучшений

Менеджеры могут определить факторы достижения результатов, которые  объясняют необходимость данного  количества ресурсов, а следовательно, затрат на выполнение соответствующих  операций. Например, фактором достижения результатов при переработке  сырья может служить качество этого сырья, определяемое при входном  контроле. Ещё один фактор достижения результатов – умения и навыки операторов процесса. Перечисленные  факторы могут являться локальными индикаторами производительности, которые  сотрудники компании могут улучшать ежедневно. Они не являются стратегическими  показателями, но определяют, мотивируют и оценивают ежедневные мероприятия  и шаги по улучшению и совершенствованию  процессов.

Практика массового применения ABC показала, что использовать ABC в  его общеизвестном виде очень  трудоемко из-за чего затруднительно. Модель деятельности, разбитая до достаточно мелких работ, требует значительных усилий для постоянного поддержания  её в актуальном (свежем) состоянии. Польза от этих усилий зачастую уступает затратам. То есть, ABC из идеологии бухгалтерской, непрерывной, перешёл в разряд одного из видов (методов) анализа деятельности, выполняемого периодически, от случая к случаю. А место постоянно  используемого инструмента занял  подход на основе сбалансированного  набора показателей (на англ. -- Balanced Score Card или BSC).

 

 

 

 

Ссылки

• http://www.klerk.ru/boss/?4310
• http://www.management.com.ua/finance/fin082.html
• "Процессно-ориентированное управление"
• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А. Мироненко, эксперт в области CPM
• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 2» А. Мироненко
• «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики», Гэри Кокинз
• «MES системы: оперативный функционально-стоимостной анализ производства»

 

 

 

 

                                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Вывод по главе 2

 

Из этой главы мы узнали, что издержки, качество и временные  затраты, как правило, характеризуют  результаты любого процесса.  Расчет себестоимости по видам деятельности обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников.

В современной организации  возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый  бизнес-процесс оказывается под  влиянием множества различных подразделений  и функций. Надо как можно лучше и грамотнее сокращать время, т.к. время - это самый скудный ресурс любой организации.

Периодическое обращение  к модели расчета издержек по видам  деятельности позволяет получить ощутимую обратную связь относительно того, какие выгоды и преимущества имеет  организация от первоначальных операционных улучшений и что следует предпринять, чтобы закрепить успех.

 

 

Глава 3. Сокращение затрат

 

В управлении затратами, как  правило, задействованы все сотрудники компании. Однако финансовый директор должен быть готов к тому, что  именно ему придется разрабатывать  программу снижения издержек. Для  этого потребуется определить перспективные  направления снижения затрат, составить  план мероприятий и определить ответственных  за их исполнение.

Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые  получили широкое распространение  в международной практике:  
– таргет-костинг (target-costing);  
– кайдзен (от яп. kaizen – совершенствование).

Управление затратами  с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции  и предполагает выполнение следующих  шагов:  
– определение цены новой продукции, по которой покупатели готовы ее приобрести;  
– определение целевых значений прибыли и себестоимости;  
– расчет фактической себестоимости;  
– сравнение фактической себестоимости с целевой, и разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.  
 
Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. По мнению автора, именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.  
 
Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:  
 
1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.  
2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.

 

Какие затраты  могут быть сокращены?

Для того чтобы определить, какие затраты могут быть сокращены, необходимо провести всесторонний анализ затрат компании. При этом стоит  отметить, что анализ не всегда позволяет  найти конкретное решение. Главная  задача – выявить те статьи затрат, которые нехарактерны или составляют значительную часть всех издержек компании, и при этом менеджмент может ими  управлять. Может выясниться, что  компания платит необычайно высокие  налоги, растут коммунальные платежи, или расходы по оплате труда непроизводственного  персонала намного выше, чем могли  бы быть.

 

Анализ затрат

Помимо классического  вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей  сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за отчетный период с аналогичными показателями предшествующего  периода – месяц, квартал, год) анализа  проводимого по типам затрат, можно  рекомендовать использовать функциональный анализ.

 

Анализ причин возникновения затрат

Для того чтобы понять причины  возникновения затрат и найти  пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса (см. рисунок):  
– что производит компания;  
– как производятся и реализуются товары.

 

 

 

 

Рисунок Факторы возникновения затрат

Анализируя причины возникновения  затрат, важно понять, как они  влияют на размер издержек компании и  какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции  рассчитывается на этапе проектирования – конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие  или создавая новое поколение  продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат.

Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации  существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям  структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения  список вопросов может выглядеть  следующим образом:  
– можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;  
– по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;  
– можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;  
– как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.

 

План снижения затрат

В план мероприятий по сокращению издержек обычно включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость  мероприятия, предполагаемый эффект.

ПРИМЕР 
В ходе анализа было определено, что в компании «Альфа», выпускающей аккумуляторы, завышены затраты на сырье и материалы. Финансовый департамент совместно с менеджментом производственных подразделений разработал план снижения затрат, в котором содержатся следующие положения.

1. Наименование мероприятия.  Снижение затрат на сырье и  материалы за счет установки  оборудования по фильтрации талого  снега. 
2. Наименование статьи затрат. «Сырье и материалы». 
3. Основные факторы, влияющие на статью «Сырье и материалы». Стоимость ресурсов, технология производства. 
4. Суть мероприятия. Технология изготовления аккумуляторов предполагает использование большого количества воды. Поскольку площадь завода – N га, затраты по уборке снега и его вывозу за пределы предприятия также значительны. Предлагается установить оборудование для фильтрации снега и использовать полученную таким образом воду в производстве аккумуляторов. 
5. Стоимость мероприятия. Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 100 тыс. руб. 
6. Эффект от мероприятия. Экономия составит около 30 тыс. руб. в год. Срок окупаемости линии – три года. 
7. Ответственный за мероприятие. Технический директор Котов И.И.; главный технолог Собакевич Н.В. 
8. Сроки внедрения. Конец III квартала 2005 года.

Личный опыт 
Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент» (Москва)  
 
Когда необходимо снизить затраты по той или иной статье, мы всегда разрабатываем план мероприятий. Например, растут затраты на выплату компенсаций покупателям по статье «Бой груза при перевозке». Выясняется, что основной причиной боя является небрежная укладка груза. Соответственно, мы разрабатываем меры, которые позволят снизить уровень затрат на компенсации. Для этого необходимо улучшить качество погрузочных работ, частично – за счет ужесточения контроля над ними, частично – за счет увеличения оплаты труда грузчиков. Здесь очень важно соблюдать баланс, чтобы действительно получить экономию, а не просто потратить еще деньги. За любое мероприятие по сокращению затрат всегда назначается ответственный, в данном случае – главный инженер.

Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский» 
 
В нашей компании ежемесячно собирается комиссия, которая анализирует исполнение бюджета. На ее заседаниях проводится анализ всех затрат в разрезе каждого продукта и ЦФО, выясняются причины отклонений и их влияние на итоговый результат.  
 
Результатом обсуждений и анализа затрат становятся разработка плана мероприятий, направленных на их снижение, например корректировка норм и нормативов, пересмотр лимитов затрат, введение временных ограничений на определенные виды расходов. Кроме того, планы мероприятий по снижению затрат могут предусматривать организацию тендеров на поставку материалов, запчастей, подрядные ремонтно-строительные услуги и пр., а также реализацию инвестиционных и инновационных проектов.